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Wie erreicht die Botschaft des Chefs die Basis?
Wie bringt man Mitarbeiter dazu, die Ziele des Top-Managements zu erreichen? Die Kommunikation ist Schlüssel zum Erfolg. Da auf dem Weg der Information von oben nach unten allerhand Stolpersteine warten, will der Kommunikationsprozess sorgfältig geplant sein.

        


 
eder hochrangigen Führungskraft sei folgender Versuch empfohlen:

1. Begeben Sie sich an einem beliebigen Tag an die Basis Ihres Unternehmens.
2. Sprechen Sie eine/n beliebige/n MitarbeiterIn an.
3. Stellen Sie die Frage: »Welche Ziele verfolge ich derzeit mit dem Unternehmen, für das Sie arbeiten?«
4. Hören Sie gut zu und geben Sie nicht zu früh Kommentare.
5. Wenn Sie frustriert sind, über das, was Sie hören und es Ihnen schwer fällt, das Gehörte mit Ihren eigenen aktuellen Zielen in Einklang zu bringen, dann könnten nachfolgende Ausführungen interessant sein.

Die Lähmschicht
Jedem größeren Unternehmen ist der Effekt der »Lehmschicht«, manchmal auch treffenderweise »Lähmschicht« genannt, bekannt. Die Unternehmensbasis ist von den aktuellen Zielen des Topmanagements abgekoppelt, das Unternehmensschiff ist träge steuerbar und die Mitarbeiter arbeiten in gewohnter Weise voran, egal, was »oben gerade angesagt ist«. Erst der massive Zugriff durch Ressourcensteuerung scheint die Mannschaft zur Vernunft zu bringen.

Quy Nguyen Huy1 hat dazu eine Gegenposition aufgebaut: »Immer wieder wird das mittlere Management als eine Lähmschicht hingestellt, die frische Ideen nicht zur Wirkung kommen lässt und Veränderungen blockiert. In Wahrheit leisten mittlere Manager vielerorts einen erheblichen Beitrag zum Gelingen des Wandels in ihren Unternehmen. (...) Daher sollten sich Topmanager bewusst machen, welche tüchtigen Leute in den mittleren Rängen der Hierarchie arbeiten. Die gilt es zu entdecken und zu ermutigen. Auf diese Weise gewinnt man einflussreiche Verbündete bei dem Vorhaben, die Organisation durch schwierige Veränderungsprozesse zu größerem Erfolg zu führen.«

Nun, wie sieht der Alltag aus? In Meetings mit dem Topmanagement werden Neuausrichtungen und Ideen an das mittlere Management kommuniziert. Die häufigste Methode ist die der Powerpoint-Präsentation, begleitet von Erläuterungen. Oftmals findet man dazu Varianten, die Präsentationen von Stäben durchführen lassen, die anschließend durch den CEO kommentiert werden. Findet ein Dialog mit dem mittleren Management statt, dann wird er ausgedehnt, wenn der Diskutant positiv reagiert und eingeschränkt, wenn nicht sogar abgebrochen, wenn der Diskutant resistent reagiert. Anschließend werden die »direct reports« zur Umsetzung entsandt.

Bei dieser Methodik ist es nicht verwunderlich, dass »direct reports« zur Lähmschicht werden. Es gibt auch noch andere Gründe, die zum Effekt der Lähmschicht führen, die wir etwas später beleuchten wollen. Was also tritt im genannten Falle auf?

Der Antizipationseffekt
Menschen wollen antizipieren. Wer sich mit Biologen über die Befähigung des Vorausdenkens in der Tierwelt unterhält, der bekommt eine eindeutige Antwort: Menschen denken am weitesten voraus und unterscheiden sich darin offensichtlich signifikant von den übrigen Lebewesen. Kein Wunder also, dass sie diese Eigenschaft täglich einfordern. CEOs dürfen wohl »Vordenker« sein, aber sollten diese Eigenschaft ihren »direct reports« ebenso zusprechen. Es wäre wohl angebrachter, zu den wichtigsten aktuellen Unternehmensthemen die »direct report«-Ebene um Vorschläge zu bitten. Diese dann in Topmanagement-Meetings vortragen zu lassen und auf Zieltauglichkeit zu prüfen.

Es geht in diesem Punkt um die immer wiederkehrende Rollensituation zwischen Chef und nächster Ebene. Chefs sollten Ziele vorgeben, nachfolgende Ebenen schlagen den Weg zur Erreichung dieser Ziele vor. Der Vorschlag wird in der Leitungsrunde diskutiert. Erweist er sich als potentiell tauglich, dann »gibt der CEO diesen Vorschlag frei«, erweist sich die Diskussion als problematisch, wird der Vorschlag zum Redesign zurückverwiesen. Manchen CEOs erscheint diese Prozedur als schwierig, risikobehaftet und langwierig. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall.

Die Erklärung ergibt sich aus dem Antizipationseffekt. Wer selbst nachgedacht hat, der ist gerne bereit, seine Ideen auch zu exekutieren. Wer die Ideen anderer exekutieren soll, der ist zunächst einmal zögerlich, zweifelt an der Machbarkeit und stellt scheinbare Loyalität zur Schau, um dem aktuellen Druck zu entkommen. Im Alltag wird man dann schon sehen, wie man die eigene Meinung mit der des Chefs in Einklang bringen kann. Manchmal kann man es auch aussitzen.

Die Iterationsschleifen, die notwendig werden, um untaugliche Vorschläge doch noch zielkompatibel zu machen, sind deutlich kürzer als die abwartenden Haltungen.

Wer also daran interessiert ist, dass sein Unternehmen Ziele erreicht, der sollte auf »Prozessvorgaben« verzichten. Von »direct reports« eingebrachte Vorschläge verschmelzen mit den aufgenommenen Zielen des Chefs dann zu einem gemeinsamen Plan, wenn eben beide Beteiligte an der Entstehung dieses Plans beteiligt sind. Ist jeweils nur eine Seite aktiv und die andere zur Durchführung aufgefordert, wird das Unternehmensschiff träge, weil es zum Antizipationseffekt kommt.

Jack Welch2 hat deutlich darauf hingewiesen, durch Fragen kommt man weiter, als durch genaue Anweisungen, was zu tun sei, und es ist kritisch, wenn die Chefs immer die »Besserwisser« der Fachdisziplin sind, weil dadurch Umsetzung an der Basis gefährdet wird.

Der Autoritätseffekt
Stanley Milgram3 hat in seinem Buch das nach ihm benannte Milgram-Experiment beschrieben und eindrucksvoll nachweisen können, dass Menschen ihre Kritikfähigkeit verlieren, wenn sie Autoritäten anerkennen.

Es handelt sich bei diesem Effekt um ein subtiles psychologisches Geschehen, das den Handelnden deshalb unkritisch macht, weil er einer anderen Person Autorität in einem konkreten Gebiet zuschreibt. Der Autoritätseffekt tritt bei jedem von uns mehr oder weniger auf, z.B. in einer Autowerkstatt, weil wir auf die Kompetenz des Meisters vertrauen und dann (wohl oder übel) einer Reparatur zustimmen.

Viele hochrangige Chefs sind sich dieser psychologischen Falle nicht bewusst und vermeiden sie daher nicht aktiv. Wer also immer alles besser weiß, ist ebenso schlecht dran, wie der, der immer alles besser argumentieren kann. Wortgewaltigkeit schafft oft scheinbare Logik und Nachvollziehbarkeit. Wer immer Recht hat, der erzieht »direct reports« zur Unmündigkeit. Diese tritt nicht nur während der Meetings auf, sondern eben gerade außerhalb dieser Meetings.

Die geringe Aktivität in manchen großen Unternehmungen beruht auf diesem Autoritätseffekt und schafft einen individuellen Rückzug der Mitarbeiter in ihre angestammten Lösungsmodelle. Jedes Risiko, z.B. in der Kundenbeziehung, wird zwar erkannt, aber es wird nicht dagegen angegangen, weil ja andere (autoritäre) für die Lösung des Problems sorgen könnten.

Dieser Autoritätseffekt ist nicht nur in der Beziehung zwischen Führungskräften und deren »direct reports« bekannt, er tritt auch zwischen Fachabteilungen auf. Somit beschimpfen sich Produktion und Sales, Marketing und Logistik in gleicher Weise, der andere würde keine Verantwortung für konkrete aktuelle Unternehmensaufgaben zeigen.

In arbeitsteiligen Welten kommt ein Ergebnis nicht durch den Beitrag eines Einzelnen oder einer Gruppe, sondern durch die Gemeinsamkeit der Beiträge zustande. Wer laufend reklamiert, dass er der alleinige Verursacher des Unternehmenserfolges ist, der schafft, gerade dann, wenn seine Argumentationen schlüssig erscheinen, einen Autoritätserfolg bezüglich des Ergebnisses mit einhergehender Abwartehaltung anderer.

Der Staffel-Effekt
Nachdem wir uns mit den Kommando-Effekten und deren Folgen aus Topmanagement-Meetings befasst haben, wenden wir uns einem anderen Phänomen zu, das ebenfalls durch das Topmanagement induziert werden kann und eine »Lähmschicht« zur Folge hat.

Wer daran interessiert ist, die aktuellen Auffassungen des Topmanagements bis an die Basis zu transportieren, der sollte den Transport genauso verfolgen, wie dies UPS oder Fedex mit seinen Päckchen macht.

Üblicherweise haben wir es mit einer Führungsspanne von 1:10 zu tun (in größeren Unternehmen eher 1:7, im Mittelstand mehr 1:12). Wer also 10.000 Mitarbeiter antrifft, der findet 1.000 Führungskräfte in der darüber liegenden Ebene, 100 in der nächsten und 10 in seiner »direct report«-Ebene vor. Diese 1.110 Führungskräfte können ihren Leitungswillen äußerst effektiv nach unten kommunizieren, wenn sie dies nur sachgerecht genug anstellen.

Beliebte Methoden, wie »Town Meetings«, »Management meets« und andere Aktionen, die den CEO anfassbar machen, sind für den Staffel-Effekt kein Ersatz und können daher auch nicht substitutiv angewandt werden, wenn man glaubt, eine Lähmschicht im Unternehmen anzutreffen.

Aus der Militärtaktik ist uns allen der Begriff der »schiefen Schlachtordnung«4 bekannt. Die klassische Anwendung besteht darin, kleine Siege mit Truppenverstärkungen an speziellen Punkten zu erreichen und diese Siege zu kommunizieren. Wer die jüngsten Ereignisse des Irak Krieges verfolgte, der weiß um die Wettkämpfe der Presse und das Problem der embedded journalists, wobei es schwierig war, eine objektive Berichterstattung aus den diversen Berichten der jeweiligen Lager zusammenzusetzen.

Kommunikation spielt bei der Umsetzung des Leitungswillens hochrangiger Führungskräfte eine sehr große Rolle, egal ob es sich um militärische, zivile oder ökonomische Situationen handelt.

Im Business spricht man von der Notwendigkeit der »early wins« oder »low hanging fruits«, um eine größere Anzahl von Mitarbeitern in eine Idee einzubinden.

Tatsächlich ist die Vorgehensweise trivialer als man annimmt und umso überraschender, wie wenig sie eingesetzt wird.

Es kommt darauf an, die notwendigen Informationspakete transportabel zu machen, den Transport anzuordnen und ihn zu überwachen.

In Topmanagement Meetings kann man genauso, wie man Finanzberichte bespricht und damit die »Finanzpakete« und deren Umgang durch »direct reports« transparent macht, den Umgang mit Informationspaketen besprechen. Es sollte also ein Vorgehen mit den »direct reports« nach dem Frage-Muster sein:

1. Wann und mit welcher Methodik haben Sie die von mir erhalten Informationen über die aktuelle Zielausrichtung des Unternehmens an Ihre nächste Führungsebene kommuniziert?
2. Wie haben Sie die Weitergabe der Information auf die nächsten Ebenen sichergestellt und kontrolliert?
3. Wann ist meine Information, durch alle Management Level hindurch, an der Basis angekommen. (Genaue Zeiten und Meetings anfordern!)
4. Berichten Sie mir über die Reaktionen der einzelnen Management Levels und der Basis.

Zur Verdeutlichung dieser Methodik könnte Ihnen die nachfolgende Schilderung einer Infanterieschlacht dienen:

»Es standen sich zwei feindliche Infanterieregimente von gleicher Stärke gegenüber. Ein Regimentkommandant ordnete an, die Frontlinie an einem geeigneten Punkt (»low hanging fruit«) stärker zu besetzen als an den übrigen Stellen. Den stärkeren Teil wies er an, so schnell wie möglich durchzubrechen (»early win«), die übrigen Teile sollten einfach versuchen, die Frontlinie zu halten. Als der erwartete Durchbruch gelang, ging es nun nicht darum, die restliche Linie nach gleichem Muster reißverschlussartig aufzurollen, sondern es setzte die beabsichtigte Kommunikation ein. Es musste durch einen Trompeter ein Signal geblasen werden, das diesen »early win« kommunizierte. Natürlich nicht nur für die eigenen Truppen verständlich, sondern eben auch für die anderen (Propaganda). Diese Information veränderte die psychische Lage der aufeinander treffenden Kräfte. Diejenigen, die hörten, dass man gerade einen Durchbruch erzielt habe, fingen an, stärkere Überzeugungen aufzubauen, dass die Erreichung des Ziels gelingen könne. (Die Wirkung der »low hanging fruits« wird verstärkt, wenn die potentielle Durchbruchstelle sorgfältig ausgesucht wird.) Diejenigen dagegen, die hörten, dass man gerade Verluste einstecken muss, zweifelten an der Machbarkeit, das gesteckte Ziel zu erreichen. Beide treffen nun unmittelbar an der Frontlinie aufeinander und verhalten sich trotz physisch identischer Kräfte psychisch unterschiedlich. Dies ist eventuell schlachtentscheidend.«5

Beispiele aus der Militärführung6 können sehr wohl aufklären, wie es sich um diese psychologischen Vorgänge in unseren Unternehmen verhält. Wichtig ist der Trompeter, der das Signal der »early wins«, verständlich für alle, bläst. Heute übernimmt die Wirtschaftspresse diese Aufgabe und deren Wirkung auf das Verhalten von Aktionären hat sich in der Welt der New Economy deutlich gezeigt. Wie steht es eigentlich um die Informationen, die Ihre Mitarbeiter über Wettbewerber haben, aus dieser Perspektive?

Das Prinzip des Verstehens
Das Verhalten des Einzelnen, egal ob als Aktionär oder als Mitarbeiter, ist von vorhandenen Informationen abhängig. Es muss daher zu den wichtigen Führungsaufgaben gehören, das verfügbare Informationsangebot der Mitarbeiter an der Basis zu beobachten.

Die Informations-Staffel trägt die Informationen, ähnlich einem Stab im Staffellauf, schnell und identisch an die Mitarbeiter über die Managementebenen weiter. Der Stab kann nicht unter Umgehung der einzelnen Läufer weitergegeben werden, da Informationsweitergabe auf dem Prinzip des »Verstehens« beruht. Verstehen ist erst dann gegeben, wenn man die Information in eigenen Worten und in verschiedenen kontextualen Umgebungen wiedergeben kann. »Ich stehe für diese Sache ein.« Lediglich durch Zuhören gelingt dies nicht.

Erst die eigenständige Reformulierung und der Vergleich des Neuformulierten mit der ursprünglichen Botschaft schafft Klarheit darüber, ob das Gehörte auch verstanden wurde. Dieses Vorgehen bedingt jedoch den Dialog, der wegen der großen Zahl von Mitarbeitern durch einen CEO allein oder ein Town Meeting nicht erreicht werden kann. Dieser Umstand erklärt zusätzlich die Führungsspanne von 1:10.

Kehren wir zurück zur Aussage von Quy Nguyen Huy. Ganz offensichtlich ist das mittlere Management für den Unternehmenserfolg ursächlich verantwortlich, da es den Leitungswillen des Topmanagements in die notwendigen Aktionen der Basis überträgt. Es ist einsehbar und trotzdem selten anzutreffen, dass die Informationen aus den oberen Managementetagen originalgetreu weitergetragen werden müssen. Nicht im nachplappernden Papageienstil, sondern in eigenen Worten und mit eigenem Engagement. Ob Führungskräfte dies tatsächlich tun, muss in gleicher Weise initiiert und beobachtet werden wie andere Ressourcenanordnungen.

Im Finanzmanagement herrscht striktes Controlling, gleiches gilt für das Informationsmanagement. So, wie es niemandem egal ist, welche Finanzmittel Mitarbeiter an der Basis verwenden, darf es niemandem egal sein, welche Ziele Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit an der Basis verwenden. Leider sind Controlling und Reporting im Finanzwesen besser entwickelt als im Ziele-Kommunikationswesen. Hier besteht deutlich Raum für Verbesserung.

Wer das »Verstehen« genauso überwacht wie die »Mittelverwendungen« in seinem Unternehmen, der hat gute Chancen, ein agiles, innovatives und kundenorientiertes Unternehmen zu gestalten. Mitarbeiter sind nicht potentiell gegen die Ziele ihrer Chefs, sie wollen diese kennen, verstehen und zu ihren eigenen Zielen machen. Wer für das »Kennen lernen« und das »Verstehen« nicht sorgt, der sieht sich mit fehlender »Ownership« konfrontiert. Es bleibt ihm dann nur noch die aufwendigste aller Kontrollen - das einzelne, tausendfache Prozessgeschehen.  

 

1 Quy Nguyen Huy, Dozent für Strategie und Management am INSEAD, ist durch seine Beiträge »Emotional Capability, Emotional Intelligence, and Radical Change« (Academy of Management Review) sowie »Emotional Capability and Corporate Change« (The Complete MBA Companion in Strategy) bekannt geworden.
2 Welch, Jack: Was zählt, 2003
3 Milgram, Stanley: Das Milgram-Experiment. Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität, 1997
4 Die schiefe Schlachtordnung soll erstmalig in Makedonischen Heeren ca. 400 v.Chr. eingesetzt worden sein. Sie wird Epameinodas in der Schlacht bei Leuktra 371 v.Chr. ebenso zugeschrieben, wie Alexander dem Großen in der Schlacht um Charoneia 338 v.Chr. Im Kosovo Konflikt, wurde sie am 24. März 1999 ebenfalls zum Einsatz gebracht und kontrovers diskutiert. Wir werden nach dem Irak Krieg 2003 sicherlich erneut von dieser Taktik hören.
5 Diese Schilderung verwenden wir in Workshops »Intrinsic & Ownership« der Euratio Akademie Zürich
6 Entnommen aus meinen Meetings an der Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, in Workshops zum Vergleich der Führungsmethodik zwischen Wirtschaftsunternehmen und Streitkräften.