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Management 2020: Es muss einfach einfacher werden
August 2014

Organisationen müssen einfacher, transparenter und schneller werden. Die überholten Organisationen anhaftende Trägheit durch nahezu unüberschaubare Komplexität, vermeidbare Konflikte und Tool-Überfrachtung passt nicht mehr in die heutige Zeit. Insbesondere die weitläufig verbreitete Matrixorganisation stammt aus einer Zeit, als die Zukunft noch überschaubarer, die Weltwirtschaft unbedeutender, das Tempo der Veränderungen gemäßigter und der Wettbewerb beherrschbarer waren.  weiter...

Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Mai 2014

Etwas Großes ist im Gange. Wir leben in einer neuen, sich unaufhaltsam digitalisierenden Businesswelt. Und wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Die Macht ist zu den Mitarbeitern gewandert. Und die Kunden haben, von vielen nahezu unbemerkt, die Macht schon längst übernommen. Passende interne Rahmenbedingungen und eine auf diesen Wandel ausgerichtete Führungskultur sind unausweichlich, damit es gelingt, in solchen Märkten auf immer neue Weise verlockend zu sein.  weiter...

Chancen- und Optionsmanagement: Wir müssen neu denken!
November 2013

Je komplexer und unsicherer das Terrain scheint, umso mehr zieht man sich üblicherweise auf das Management von Risiken zurück. Komplexität und gefühlte Unsicherheit werden als Feinde empfunden. Falsch. Denn genau in diesem nicht bis ins Letzte plan- und kalkulierbaren Bereich liegen zahllose wertvolle Chancen, die erschlossen werden sollten. Wer besser sein will, muss lernen, Chancen zu erkennen und seine Optionen clever zu managen.  weiter...

Unternehmensführung in der Networking-Ära
Juli 2012

Das Social Web und das mobile Internet haben nicht nur das Kaufen und Verkaufen, sondern auch die Arbeitswelt unübersehbar verändert. Die »Digital Natives«, die derzeit ans Ruder kommen, prägen nicht nur eine humanisierte Unternehmenskultur, sie schaffen auch die Rahmenbedingungen für einen kollaborativen Managementstil. Unternehmensführung muss neu gedacht werden!  weiter...

Wie Sinn zum lebendigen Bestandteil von Unternehmenskulturen wird
Juni 2012

Sinn braucht verstärkte Aufmerksamkeit in der Führung und Steuerung von Firmen. So weit so gut. Die wirklich interessante Frage ist jedoch, wie man das am effektivsten und effizientesten erreicht. Wer Sinn ernst nehmen will, muss anderen die Freiheit lassen, sich selbst zu verwirklichen. Sinn lässt sich nicht stiften! Wir können nur unsere Aufmerksamkeit darauf schulen, ob unser Gegenüber sinngekoppelt ist oder nicht bzw. entkoppelt.  weiter...

Simplify your office
Juni 2012

Aus dem perfekten Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Mitteln entstehen Effizienz und Exzellenz. Das ist auch in Büros so. Jedoch zeigt die Praxis, dass in deutschen Büros erhebliche Effizienzreserven schlummern. Nicht die volle Leistung zu entfalten, die prinzipiell in den Büros steckt, heißt Chancen im Wettbewerb zu verschenken.  weiter...

Change als evolutionärer Prozess
Mai 2012

Die Grundlage von Change Management ist mehr als die Erkenntnis »panta rhei« (alles fließt), wie Peter Kruse so treffend formuliert hat. Change heißt: weg von der Prozessoptimierung, hin zum Systemwechsel. Dazu müssen wir aber auch unsere Denkweisen grundlegend ändern. Ein Wechsel der Werte als Handlungsgrundlage ist dabei unerlässlich. Spiral Dynamics ist ein Wertemodell, das diesen Wechsel als evolutionären Prozess beschreibt.  weiter...

Auf dem Weg zu einer neuen Umgangsqualität
November 2011

Menschen wollen nicht mehr »von der Stange« behandelt werden. Selbst die konservativsten Unternehmen kommen mittlerweile an dem Thema Delegation von Kompetenzen und Verantwortung bis in die Basiseinheiten nicht vorbei. In manchen jungen Unternehmen und Branchen hatte der Kommandoton von Anfang an kein Terrain und keine Chance. Ob Mitarbeiter aktiv mitdenken, mitwirken, mitfühlen, mitgestalten und mithelfen, das Unternehmen auch in schwierigen Zeiten auf Erfolgskurs zu halten, dies hängt entscheidend von dem Management, von der Führung und der Personalentwicklung ab.  weiter...

Auf der Suche nach der verlorenen Verantwortung
Oktober 2011

Die rasend schnellen Entwicklungen unserer Zeit stellen uns vor große Fragen. Immer öfter scheint unsere gestalterische Kraft am Ende, nichts ist mehr beherrschbar. Stecken wir den Kopf in den Sand oder suchen wir nach Antworten? Verantwortung bedeutet Antworten zu geben und muss daher zukünftig überall mitgedacht werden.  weiter...

Intendanz: Eine neue Sicht auf Unternehmensführung
August 2011

Brauchen wir eine neue Perspektive auf Unternehmensführung? Die großen Herausforderungen von heute stellen die Frage nach den Qualitäten einer »Führungselite« – gerade wenn wir Führung gesellschaftspolitisch verstehen wollen. Wer übernimmt Verantwortung für organisationale und gesellschaftliche Inszenierungen? Intendanz könnte ein Modell für die Führung der Zukunft sein.  weiter...

Die vier kantischen Fragen – Kompass im Führungsalltag
August 2011

Wenn es um Fragen der Unternehmensführung geht, muss man nichts Neues erfinden, sondern sich rückbesinnen auf die geistigen Wurzeln der eigenen Kultur. Der Kern des abendländischen Wertedenkens ist die kritische Selbstprüfung und das gemeinsame Ringen um den richtigen Weg – das, was Führen im ursprünglichen Sinne ausmacht. Beispielsweise lohnt sich ein Blick auf die vier kantischen Fragen, wenn Führungskräfte einen Kompass suchen, um ihre Teams auf Erfolgskurs zu halten.  weiter...

Warum wir eine neue Denkkultur brauchen
Mai 2011

Die Methoden und Gedanken von Smith, Taylor und Ford prägen bis heute unsere Unternehmen. In unserer Industriegesellschaft finden wir deshalb die herrschende logisch-rationale Denkkultur in die Praxis umgesetzt. Fast alle arbeiten immer noch nach den zentralen Leitlinien: extreme Arbeitsteilung, Spezialisierung und entsprechende Fragmentierung der Arbeit, ihrer Abläufe und der Arbeitsvorgänge. Sie sind im Planen, im autoritären Führen und im übertriebenen Misstrauen aus dieser abendländischen Denkkultur heraus zu erklären. Aber in Zukunft brauchen wir eine andere Ausrichtung, ein anderes Denken.  weiter...

Diversität und die Milieu-Perspektive
April 2011

Vielfalt in Organisationen wird oftmals als Last empfunden – dabei können Kultur- und Milieudifferenzen durchaus Bereicherung sein. Statt Buntheit herrscht weitgehend erstaunliche Konformität in den Führungsriegen deutscher Großkonzerne. Sinnvolle Vorgehensweisen zur Überwindung solcher Parallelgesellschaften stecken noch in den Kinderschuhen. Wie wirkt Milieu als Hintergrund von Beziehungsgestaltung und entscheidet über Passung und Nicht-Passung von Partnern?  weiter...

Frauenquote: Veränderungen im Top-Management?
März 2011

Wenn mehr Frauen in Spitzenpositionen einziehen, dann ändert sich auch der Führungsstil, denn es geht nicht nur um Gleichberechtigung, sondern um Veränderung im Top-Management. Doch das will die Führungsliga nur ungern, deshalb wehrt sie sich auch so gegen die Frauenquote. Mentoring-Programme wären vielleicht eine sinnvolle Alternative.  weiter...

Was macht gutes Management aus?
März 2011

Was macht einige Organisationen erfolgreicher als andere? Immer wieder zeigt sich, dass kaum etwas so entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist wie die Qualität seiner Managementleistung. Was aber zeichnet gutes Management aus? Gibt es Regeln? Ja – denn Management ist erlernbar.  weiter...

Braucht Deutschland eine Frauenquote?
Februar 2011

Im Durchschnitt haben Frauen in Deutschland die bessere Ausbildung als Männer. Trotzdem ist der Anteil an Frauen in den Chefetagen verschwindend gering. Kann eine Quotenregelung für Frauen die verkrusteten Strukturen aufbrechen?  weiter...

Wunderwaffe oder Feigenblatt? Was Coaching leisten kann
Dezember 2010

Nichts ist heute so sicher wie Veränderung. Der Alltag in Organisationen hält daher stets neue Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter bereit. In dieser Situation steigt die Nachfrage nach Coaching: Der externe Blick soll Ressourcen mobilisieren, Potentiale freisetzen und Orientierung geben. Der Coach als Wunderwaffe? Was Coaching wirklich leisten kann – eine Grenzziehung.  weiter...

Vom Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen
Juli 2010

Regelmäßig stoßen betriebliche Veränderungsprozesse an Grenzen. Die Mitarbeiter leisten Widerstand und stellen sich gegen die Änderungen. Wie gehen Führungskräfte mit einer solchen Situation um? Zunächst gilt es zu erkennen: Widerstand ist menschlich und ganz normales Element aller Veränderungsprozesse. Wer dies versteht und die Ursachen des Widerstands erkennt, kann diesen auch überwinden.  weiter...

Die Kunst des Wirtschaftens
Juli 2010

Rationalität gilt als vorrangiges Prinzip der Unternehmensführung. Doch befördern die zunehmend komplexen Anforderungen der Unternehmensumwelt die Vermutung, dass Wirtschaften mehr sein muss als vernunftgeleitetes Handeln: Die Führung eines Unternehmens erfordert Kreativität und wird zur Kunstfertigkeit. Kann die Wirtschaft von der Kunst lernen?  weiter...

Führungskompetenz in der Netzwerkökonomie
April 2010

Bei der Führung von Menschen kommt Unternehmern und Managern eine herausragende Rolle zu. Ohne zielgerichtetes Zusammenführen der Aktivitäten aller Beteiligten wären nutzbringende und brauchbare Ergebnisse eher zufallsbedingt. Mit diesen Worten können Sinn und Ziel von Führung in turbulenten Zeiten umschrieben und auf den Punkt gebracht werden. Welche Führungskompetenz aber brauchen wir in der neuen Netzwerkökonomie? In welchem Umfeld wird sich Führung in Zukunft bewähren müssen?  weiter...

Führung und Verantwortung
März 2010

Nur zu oft erlebt man, dass Verantwortung abgeschoben wird. Aber wann handelt eine Führungskraft eigentlich verantwortlich? Verantwortung zieht immer die Übernahme der überschaubaren Konsequenzen des Handelns nach sich. Auch das Schaffen von Klarheit in der Entscheidung und in der Zuständigkeit gehören zu verantwortlichem Handeln. Und niemals wird, wer verantwortlich handelt, sich hinter der Kraft des Faktischen verstecken. Daher ist Verantwortung eng mit Führung verknüpft: nur wer Verantwortung übernimmt, unternimmt etwas.  weiter...

Management, wie wir es heute kennen – ein Auslaufmodell?
Januar 2010

»Was wir unter dem Etikett von Management tun, ist schlimmer als alles, was wir jemals unseren Kindern zumuten würden!« Niels Pfläging geht hart ins Gericht mit dem herkömmlichen Management. Dieses basiere auf veralteten Vorstellungen von Märkten und Menschen und müsse den neuen Bedingungen angepasst werden. Ein auf Weisung und Kontrolle gegründetes Management könne überhaupt getrost über Bord geworfen werden. Ein Interview.  weiter...

Wissen und Werte: Fundamente der Zukunftstauglichkeit
Dezember 2009

Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital – diesen Satz konnte man in den vergangenen Jahrzehnten fast bis zum Überdruss vernehmen. Doch das Bewusstsein ist nur selten ausgeprägt und die Wertschätzung fehlt häufig. Werte liegen oft nicht zum Greifen nahe, sondern wirken eher intuitiv. Werte haben zwar schon immer unser Verhalten bestimmt, doch unterliegen sie immer auch aktuellen Trends und werden von grundlegenden und durchgreifenden Innovationen beeinflusst. Worauf werden wir uns in Zukunft stützen? Was wird unseren Alltag bestimmen?  weiter...

Herausforderungen für das Management: Den Kunden wirklich nahe kommen
August 2009

»...Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nahe. Das ist alles.« Die Beststellerautoren Tom Peters und Robert Waterman stellten dies schon vor über 25 Jahren fest. Kundenorientierung und Kundennähe sind zurzeit in Mode, jeder nimmt diese Schlagworte gerne in den Mund und beansprucht für sich, nahe am Kunden zu sein. Doch was ist Kundennähe? Wie kann man sie herstellen? In welcher Beziehung steht Kundennähe zu Kundenzufriedenheit? Und welche Eigenheiten müssen Unternehmen beachten, die ihre Geschäfte über das Internet abwickeln?  weiter...

Familienunternehmen haben mehr emotionale Intelligenz
Juli 2009

Die aktuelle Wirtschaftskrise ist im Kern auf falsche Einstellungen von obersten Führungskräften in anonymisierten Banken und Finanzinstituten zurückzuführen. Auf Manager, die mit wenig Ethik selbst ihr Einkommen unabhängig der individuellen Leistung durch ungerechtfertigte Boni maximierten. Anders die Familienunternehmen, wo traditionelle bodenständige Werthaltungen Exzesse gar nie zugelassen haben.  weiter...

Akquisitionserfolg durch passendes Fusions-Design
Mai 2009

Eine Fusion ist in erster Linie eine Kopf- und keine Bauchentscheidung: Die Controllingabteilung hat das Sagen, obwohl es um viele Menschen geht. Doch sind knallharte Zahlen tatsächlich solch ein krasser Widerspruch zu »kulturellen« Aspekten, wenn es um die erfolgreiche Fusion bzw. Integration zweier Firmen geht? Nein, denn wer die Menschen nicht in das neu zu definierende Unternehmen mitnimmt, verliert den Mehrwert, den die Fusion eigentlich einbringen sollte. Und wer die Kulturen beider Firmen erst analysiert, wenn der Zusammenschluss bereits beschlossene Sache ist, auf den warten höchstwahrscheinlich viele Überraschungen.  weiter...

Kulturverantwortung in Unternehmen
April 2009

Organisationskultur muss Antworten geben auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der arbeitenden Menschen. Eine besondere Verantwortung kommt hierbei dem Unternehmensbereich Humanressourcen zu. Jedoch ist Kulturverantwortung nicht auf diesen Bereich beschränkt: viel stärker müssen Kulturfragen überall Teil unseres Selbstverständnisses werden.  weiter...

Auf der Suche nach der verlorenen Würde. Zur Ethik und Professionalität in Organisationen
Februar 2009

Manager sind bestimmt nicht die schlechteren Menschen. Indem sie aber größere Hebel betätigen als andere, haben ihre Inkompetenz oder fehlende Skrupel drastischere Auswirkungen. Da Skrupellosigkeit auch aus dem Verlust von Würde erwächst, ist es wichtig, Mechanismen in Organisationen zu verstehen, die zu Entwürdigung führen. Dass Wirtschaft und Gesellschaft ein hohes Maß an Eigengestzlichkeit geschaffen haben, führt häufig zu einem Verantwortungsvakuum. Es ist heute daher wichtiger denn je, zwischen privater Ethik und den Organisationswelten zu vermitteln.  weiter...

Ungeplant in Schwierigkeiten – Von der Kunst des Zusammenarbeitens
Januar 2009

Es ist ein altes Geheimnis guter Führung: wer seine Mitarbeiter nicht zur Zusammenarbeit bringt, der scheitert auch dann, wenn jeder Mitarbeiter für sich hoch kompetent und engagiert ist. Führungskräfte sind angehalten, das Zusammenwirken möglichst gut zu planen. Dabei tauchen immer wieder neu die Fragen auf: »Was gilt es in welcher Granularität zu planen?« und »Wie wird aus einem Plan ein tatsächliches Tun?«  weiter...

Zuckerbrot oder Peitsche? Was die Hirnforschung dazu sagt
Dezember 2008

Die Wirtschaft ein Schlachtfeld – oder ein Ort prosperierender Partnerschaft? Der Manager ein Leittier oder ein Werwolf? Erfolg über Hardselling oder Emotionsverkauf? Kampfrhetorik oder Dialog? Bei solchen Fragen prallen zwei Weltanschauungen aufeinander: Kooperation oder Konfrontation, die Schöne oder das Biest? Welcher Haltung gehört die Zukunft? Gehirnforscher kommen hierbei neuerdings zu Hilfe. Vertriebler, Marketer, Personalentwickler und insbesondere auch Führungskräfte können aus deren Erkenntnissen eine Menge lernen.  weiter...

Machen Ihre Mitarbeiter was Sie wollen – oder was sie wollen? Fünf Thesen für wirksames Management
August 2008

»Welche Ziele könnten wir bereits heute erreicht haben und welche angenehmen Erfolge könnten wir bereits heute feiern, wenn nicht nur...?«, ein allzu täglicher Gedanke von Führungskräften und MitarbeiterInnen. Es ist die Rede von einer erdachten und gewünschten Realität, aber einige oder gar alle der dafür notwendigen Konstituenten sind nicht eingetroffen. Offensichtlich muss etwas anderes als bisher getan werden, damit wir andere Ergebnisse realisieren können. Das bisherige Management muss zu einem wirksamen Management verändert werden, das tägliche Tun der Mitarbeiter verstärkt auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden.  weiter...

Misserfolg Mitarbeiterportal: Zehn Gründe für das Scheitern von Intranet-Projekten
August 2008

Das Intranet als Mittel zur Unternehmenskommunikation ist aus modernen Betrieben kaum noch wegzudenken. Was einst nicht viel mehr als ein den Mitarbeitern offen zugänglicher Informationsspeicher war, dient heute mehr und mehr dazu, Prozesse zu digitalisieren und damit zu vereinfachen. Oft jedoch scheitert der Aufbau von Mitarbeiterportalen. Damit das Intranet als Leitmedium anerkannt wird, müssen Management und Mitarbeiter gleichermaßen auf seine Rolle in der internen Kommunikation vorbereitet werden.  weiter...

»Smarte« Ziele formulieren
Juni 2008

Erfolgreiche Mitarbeiterführung gelingt nicht ohne das Setzen von Zielen. Durch Konsequenz in der Zielsetzung, kontinuierliche Verfolgung des Ziels und Feedback zum Ist-Stand der Zielerreichung ist es möglich, innerhalb kürzerer Zeit mehr zu erreichen. Doch wie müssen diese Ziele formuliert sein, damit die Gratwanderung zwischen Über- und Unterforderung gelingt?  weiter...

Mittendrin statt nur dabei – vom Corporate Intranet zum Mitarbeiterportal
April 2008

Um nicht in der täglichen Informationsflut unterzugehen, ist es heute wesentlicher denn je, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort vorzuhalten. Und damit Informationen ihren wahren Wert entfalten, ist nicht zuletzt die Art ihrer Präsentation ausschlaggebend. Das Intranet von Unternehmen versucht diese Anforderungen zu erfüllen – gleicht aber oftmals einem unstrukturierten Informationsdschungel, in dem alle möglichen Informationen auf Halde gelegt werden. Die interne Kommunikation braucht ein interaktives Mitarbeiterportal, das von den Mitarbeitern auch akzeptiert wird.  weiter...

Weshalb Mitarbeiter auf Change Programme negativ reagieren
März 2008

Wandel gehört zu jedem Unternehmen. Manchmal sind kräftige Veränderungen notwendig, weil man die vielen kleinen Schritte des kontinuierlichen Wandels ausgelassen hat. Ein großer Teil dieser Change Programme findet kein erfolgreiches Ende, weil Mitarbeiter nicht ausreichend einbezogen werden – sondern mit dem Wandel lediglich konfrontiert werden.  weiter...

Warum fragen Sie nicht »Wozu?« – Teleologisches Denken im Unternehmensalltag
März 2008

Naturwissenschaften versuchen, beobachtete Phänomene durch Kausalketten zu erklären. Die Frage nach dem Warum, nach der Ursache ist hier angebracht und auf Grund einer naturwissenschaftlichen Ausbildung und der Techniklastigkeit des Alltags sind viele Menschen dies so gewohnt. Im Unternehmensalltag vergessen wir dann allerdings die Frage nach dem Zweck zu stellen, die Frage nach dem Wozu.  weiter...

Wenn Organisationen desintegrieren. Weiche Themen mit knallharten Auswirkungen
Februar 2008

Warum werden Systeme oft immer träger, verbrauchen zunehmend Energie, weil Prozesse nicht sinnvoll ineinander greifen, weil Fehlfunktionen korrigiert werden müssen, weil immer mehr Krisen- und Konfliktbewältigung von den wesentlichen Aufgaben und zukunftsgerichteter Entwicklung abhalten? Komplexe Systeme brauchen Regeln und nur wenn diese Teil einer gelebten Organisationskultur sind, werden sie Wirkung zeigen.  weiter...

Schon der Anfang bestimmt über den Erfolg eines Beratungsprojekts
Januar 2008

Berater müssen die Motive ihrer Auftraggeber deutlich definieren. Der Grundstein erfolgreicher Beratung wird somit oft in der Anfangsphase gelegt. Dabei wird offenbar: Oft wird vom Berater mehr erwartet als nur Fachkompetenz. Nur allzu oft findet sich der Berater in der Rolle des Sinnstifters, Kapazitätspuffers oder Sündenbocks wieder.  weiter...

Renaissance der Persönlichkeit. Ein Märchen über das Führen
Dezember 2007

Die Industrialisierung verbannte Individualität und Persönlichkeit aus der Arbeitswelt. Der Mensch galt als Störenfried im System, denn was nicht objektiv messbar ist, galt sodann als Risikofaktor. Neuerdings bröckelt das Diktat der Messbarkeits-Fanatiker: der Mensch rückt als mündiger und aufgeklärter Mitarbeiter oder Kunde in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das kommt auch den Unternehmen zugute, denn Mitarbeiter mit Persönlichkeit leisten mehr und das merken auch die Kunden.  weiter...

Alltagshelden – Ein neuer Blick auf Agenten der Veränderung
Juli 2007

Was tun, wenn altbewährte Strategien neue Probleme nicht mehr lösen? Dann wird es Zeit für einen Perspektivenwechsel und die Suche nach anderen Alternativen. So gesehen bedeutet Führung nichts anderes als die Auswahl passender Lösungswege. Und dies jeden Tag von Neuem.  weiter...

Ein Fall für den Change Management Berater
Juni 2007

Ob veränderte Kundenwünsche, ein Wechsel im Management oder neue Wettbewerber: es gibt unzählige Gründe für Unternehmen, sich zu verändern. Der Wandel ist ständiger Begleiter eines jeden Unternehmens. Manchmal ist der Wandel geboren aus dem Kampf ums nackte überleben, ein anderes Mal wird er vorausschauend und aktiv betrieben. Einmal sind große Veränderungen auf einen Schlag notwendig und dann wieder erfolgt der Wandel in kleinen Schritten. In vielen dieser Fälle ertönt der Ruf nach dem Change Management Berater.  weiter...

Renaissance der Weisheit: Zu führen wissen (Teil II)
Mai 2007

Weisheit ist nicht mehr aktuell. Effizienz und Geschwindigkeit geben den Ton an. Doch ohne Weisheit kann es keine gute Führung geben. Denn wo sich Führungskräfte hinter Normen verstecken, angepasst, pflegeleicht und regeltreu agieren, sind sie bloße Systemagenten. Wahre Führungspersönlichkeiten aber folgen ihrer eigenen Moral und entscheiden von Fall zu Fall, wie Normen mit Leben zu füllen sind.  weiter...

Kundenrückgewinnung: Herzlich willkommen zurück!
April 2007

Manche Unternehmen verlieren 20 bis 30 Prozent ihrer Kunden jährlich. Verlorene Kunden sind oft vergessene Kunden; höchstens punktuell kümmert man sich um sie. Nur einige wenige Unternehmen mit riesigen Kundenstämmen haben sich bereits bestens organisiert. Für die meisten Firmen hingegen ist das systematische Zurückgewinnen ihrer verlorenen Kunden noch unentdecktes Neuland – und beinhaltet ungeahnte Chancen. Denn im Ex-Kundenkreis schlummert ein beträchtliches Ertragspotenzial.  weiter...

Vogelgrippe und andere Katastrophen: Kopf in den Sand oder Risikomanagement?
Februar 2007

Was tun im Fall von Katastrophen, wie etwa einer Vogelgrippe-Pandemie? Unternehmen sollten sich nicht alleine auf Notfallpläne verlassen, vielmehr gilt es, sich so aufstellen, dass jederzeit schnell und wirkungsvoll auf externe Veränderungen reagiert werden kann. Davon profitiert man dann auch in »normalen Zeiten«.  weiter...

Führung durch Mitarbeitergespräche? – Ein Irrweg!
Dezember 2006

Mitarbeiterbewertungen haben nie funktioniert. Und sie werden auch nie funktionieren. Der Grund dafür ist einfach: Sie suchen Probleme und Verbesserungspotenziale an der falschen Stelle: Beim Menschen. Die einzig sinnvolle Schlussfolgerung lautet darum: Mitarbeitergespräche gehören endlich abgeschafft!  weiter...

Ein neuer Führungsstil: Die kundenfokussierte Mitarbeiterführung
November 2006

Wie geht man eigentlich bei Ihnen mit Kunden um? Die meisten Unternehmen überschätzen sich maßlos in punkto Kundenorientierung. Das »Feindbild Kunde« (»Die Kunden sind nicht nett zu mir!«) steckt nach wie vor in vielen Mitarbeiter-Köpfen. »Kunde-stört-bei-der-Arbeit-Botschaften« hängen an unzähligen Schwarzen Brettern.  weiter...

Tabuthema Scheitern und Werte in Veränderungsprozessen
September 2006

Was sind typische Scheiterfaktoren, welche Handlungsfelder braucht es im Gegensatz dazu für gelingende Veränderungsprozesse und welche Rolle könnten dabei Business-Ethik-Standards spielen? Ein Blick über den Tellerrand.  weiter...

Riskanter Veränderungsoptimismus – Moden und Mythen des organisatorischen Wandels
September 2006

In schöner Regelmäßigkeit schaffen es neue Managementkonzepte auf die Agenda von Wissenschaftlern, Beratern und Praktikern, wo sie sich als Patentrezept für einen erfolgreichen organisationalen Wandel für eine gewisse Zeit festsetzen. Dabei avancierte zuletzt vor allem die »Lernende Organisation« zum Hoffnungsträger für die Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Wie schreitet die Umsetzung dieses Konzepts voran?  weiter...

Zahlen als Steuerungsinstrument: Eine Methodik für Schönwetter-Kapitäne?
Juli 2006

Zahlen lügen nicht. Sagen sie aber stets auch die ganze Wahrheit? Im Unternehmensalltag kommt Zahlen uneingeschränkte Glaubwürdigkeit zu, sie werden für objektiv gehalten und machen Ergebnisse messbar. Die Managementaufgabe besteht jedoch nicht nur in der Beurteilung der Ergebnisse, sondern auch im Auffinden und Beurteilen der Wege zur Zielerreichung.  weiter...

Höhere Gewinne durch gutes Gewissen?
Juni 2006

»Bitte keine simplen Kausalketten...«, so lautet der Vorwurf nicht weniger Unternehmer gegen das Argument »Ethik zahlt sich aus«. Was dann als Beweisführung folgt, sind simple Kausalketten, die leider falsch sind, oder Kopfgeburten, die nichts mit der Realität zu tun haben.  weiter...

Loyale Mitarbeiter: Treibhausklima für Spitzenleistungen
Juni 2006

In zahllosen Unternehmen bestimmen ideenlose Chefs, lähmende Bürokratie, ängstliche Führungskräfte und eingeschüchterte Mitarbeiter den Alltag. Wo Angst regiert, sinken Kreativität, Motivation und Loyalität. Eine solche Atmosphäre stößt nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden ab.  weiter...

Paradigmenwechsel im Management?
April 2006

So abgedroschen die Phrasen vom rasanten technischen Wandel, der Änderungsgeschwindigkeit auf den Märkten und der überall um sich greifenden Globalisierung auch sein mögen: Eine echte Anpassung der Unternehmen an die Umbrüche hat noch nicht stattgefunden. Eine Managementmode jagt die nächste, während die alten Strukturen unverändert bleiben.  weiter...

Der Unterschied zwischen Etwas und Jemand
März 2006

Menschen sind keine Maschinen. Eigentlich eine Binsenweisheit und trotzdem wird darauf im Unternehmensalltag zu wenig Rücksicht genommen. Wer kreative, engagierte Mitarbeiter will, muss zwischen »Etwas« und »Jemand« unterscheiden.  weiter...

Das Ende der Planbarkeit: Führung in Zeiten des Umbruchs
Februar 2006

Mitarbeiter zu führen war noch nie ganz einfach. Der Spagat zwischen Vorgaben von »oben«, den Bedürfnissen und Vorstellungen der Mitarbeiter und den sich ständig ändernden Anforderungen und Wünschen der Kunden – all das gab es schon immer. Was also sollte neu sein? Nun, was sich geändert hat, ist die Änderungsgeschwindigkeit.  weiter...

Zentralisieren oder dezentralisieren – Wie werden Entscheidungsbefugnisse effizient verteilt?
Oktober 2005

Zentralisieren oder dezentralisieren? - eine Fragestellung, die die Betriebswirtschaft seit langem beschäftigt, ohne an Aktualität verloren zu haben. Gerade heute stellt sich die richtige Verteilung von Entscheidungsbefugnissen zwischen der Unternehmensspitze und den nachgeordneten Unternehmenseinheiten als immens wichtiger Wettbewerbsfaktor heraus.  weiter...

Zurück auf die Schulbank! Voraussetzungen organisationalen Lernens
September 2005

Wie werden Unternehmen dem Imperativ des Lernens gerecht, der heute durch die Dynamik unserer Welt allgemein anerkannt ist? Organisationales Lernen ist mehr als die Summe des privaten Lernens der einzelnen Mitglieder. Es bedarf bestimmter Voraussetzungen, um die Gratwanderung zwischen Handlungs- und Anpassungsfähigkeit zu meistern.  weiter...

Guter Sachbearbeiter wird zum schlechten Chef gemacht
August 2005

Eine aktuelle Studie belegt: Deutsche Chefs bilden das Schlusslicht Europas. Nur allzu oft steht in der Personalauswahl und im täglichen Unternehmensgeschehen die fachliche Qualifikation im Vordergrund. Soziale und ethische Fähigkeiten fallen – mangels Vorhandensein geeigneter Bewertungsstandards – zumeist unter den Tisch.  weiter...

Projektmanagement erfolgreicher Innovationsprojekte
Juli 2005

Der Erfolg von betrieblichen Innovationen und Change Management-Projekten ist nicht allein von einer realistischen Bedarfseinschätzung und einem gut angelegten Projektmanagement abhängig. Wesentlich für das Gelingen solcher Vorhaben ist das allgemeine Unternehmensklima, in der Sprache von Unternehmensberatern vielfach als »Unternehmenskultur« bezeichnet. Gemeint sind Einstellungen, Gewohnheiten, gelebte Werte und Normen der Mitarbeiter, die Form des kommunikativen Miteinanders sowie die betriebliche Führungskultur.  weiter...

Warum die Nachfolge in Familienunternehmen nicht immer funktioniert
Mai 2005

Die Nachfolgeregelung gerade in Familienunternehmen ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe. Trotzdem: Kein Unternehmer darf sich dieser Herausforderung entziehen. Nur die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Erkenntnissen, Strategien und Instrumenten, die eine gelungene Ablösung ermöglichen, führt das letzte große Projekt zum Erfolg.  weiter...

Aufbruch nach dem Rückzug
April 2005

Um nicht plötzlich keine Aufgabe mehr zu haben, engagieren sich viele Unternehmer am Übergang zum Rentner-Dasein in neuen Projekten. Ein gut durchdachter Transfer von Geschäfts- in Privatvermögen gewährleistet dabei den gewohnten Lebensstandard.  weiter...

Vom Mythos Macht im Management: Ein Tabu im Umbruch?
März 2005

Macht ist omnipräsent. Jeder von uns hat aktive oder passive Erfahrungen mit Macht, auch wenn uns das nicht immer bewusst ist. Menschen sind niemals weit von Macht entfernt, denn die Aufnahme von Beziehungen beinhaltet fast immer auch eine Positionierung auf der Machtachse. Bleibt die Frage: unten oder oben?  weiter...

Coaching in der Sinnkrise
Februar 2005

Wenn sich für Ziele nicht mehr einzusetzen lohnt, der Alltag immer schwerer wird oder das, was einem einst so wichtig war, plötzlich leer und substanzlos erscheint, dann wird es meist Zeit für eine genaue Analyse des Lebensfundamentes. Vielfach flüchten Menschen in allerlei Aktivitäten, die einen schnellen Lustgewinn, eine Balance von Arbeit und Leben oder einfach nur Abwechslung versprechen. Ist dieser Reiz verpufft, sind alle Reize reizlos, wird aus dem Problem eine handfeste Krise. Ein krisenhafter Erlebniszustand wird dabei oft fälschlich als ausweglos wahrgenommen. Coaching in der Sinnkrise vermittelt Wege aus dieser belastenden Situation.  weiter...

Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken oder die Unmöglichkeit eines Veränderungsprozesses ohne Wandel im Management
Januar 2005

Aufbruchstimmung, Euphorie und Eigeninitiative, die notwendig sind, um Veränderungsprozesse erfolgreich ins Ziel zu bringen, verfliegen oft schnell. Spätestens dann, wenn das Top-Management die Anstrengungen eines Umbruchs nicht mitmacht und sämtliche Lasten den Mitarbeitern aufbürdet. Nur wenn die oberste Führungsriege gewillt ist, auch sich selbst zu verändern, kann Veränderung gelingen.  weiter...

Widerständen in Softwareprojekten erfolgreich begegnen
November 2004

In den seltensten Fällen wird der Erfolg von Software-Projekten durch funktionale Mängel der Software oder fachlich inkompetente Projektmitarbeiter gefährdet. Der Widerstand kommt vielmehr von Rechthabern, Besserwissern und Schlechtrednern im Projektumfeld. Wie erkennen Projektverantwortliche den im Verborgenen schlummernden Widerstand und wie gehen sie richtig damit um?  weiter...

Teamgeist im Gehirn
Juli 2004

Nur allzu oft liegen Fehler der Zielerreichung weniger in einer falschen Strategie als vielmehr in der fehlerhaften Transmission von »oben« nach »unten«. Das Topmanagement hat sich alles richtig ausgedacht und trotzdem funktioniert das Unternehmen nicht so reibungslos wie in den Strategiepapieren und Prozesshandbüchern beschrieben. Häufig wird nämlich der Faktor Mensch nicht berücksichtigt. Wenn Menschen die Prozesse nicht akzeptieren, hilft der beste Prozess nicht weiter. Wie aber bringt man Mitarbeiter dazu, zu erkennen, dass es mit Prozessen besser geht als ohne? Die Antwort: durch Teamgeist.  weiter...

Anatomie des Konflikts
Dezember 2003

Täglich kommt es in privaten und geschäftlichen Kontexten zu Konflikten. Konflikte kosten Zeit und Energie und stören die betrieblichen Abläufe. Dabei bedarf es oft nur weniger gezielter Maßnahmen, die zur rechten Zeit ergriffen werden sollten, um aus einem Konflikt positive Resultate zu erhalten und eine Eskalation zu verhindern.  weiter...

Anerkennung als Prinzip von Ownership
Oktober 2003

Wer Mitarbeiter führt, der ist mit dem einfachen Grundsatz vertraut: Unternehmenserfolge und Unternehmensniederlagen beruhen auf den Tääigkeiten, die Mitarbeiter ausführen. Sie zu bewegen, das Richtige kompetent zu tun, ist Aufgabe aller Führungspersonen.  weiter...

Private Partnerschaft - Oder die notwendige Balance des Managers
September 2003

Vielleicht haben Sie die Sommertage im Kreise der Familie wieder etwas zur Ruhe kommen lassen. Manchem, der tagtäglich in seiner Führungsaufgabe gefordert ist, ist dies vielleicht nicht gelungen. Dabei sind private Beziehungen, Partnerschaften außerhalb des beruflichen Umfeldes eine wichtige Angelegenheit, die zur Balance des Managers beitragen.  weiter...

Führung gelingt besser durch treffsichere Rollenverständnisse
August 2003

Jede Aufgabe im Unternehmen generiert ein dazu gehöriges Rollenverständnis. Nur wenn die eigene Rolle klar nachvollziehbar ist, kann jeder Mitarbeiter auf den Unternehmenszweck hinarbeiten. Wie gelingt es nun der Unternehmensführung, ein geeignetes Rollenverständnis zu schaffen?  weiter...

Die totale Identifikation als potentielle Gefährdung der Ich-Identität
Juli 2003

Angenommen, das Verhalten von Mitarbeitern ließe sich über deren Einstellung zur Organisation beeinflussen. Kann eine Kulturänderung dann den uralten Managementtraum von der totalen Identifikation des Mitarbeiters mit seinem Arbeitsplatz verwirklichen?  weiter...

Wie erreicht die Botschaft des Chefs die Basis?
Juni 2003

Wie bringt man Mitarbeiter dazu, die Ziele des Top-Managements zu erreichen? Die Kommunikation ist Schlüssel zum Erfolg. Da auf dem Weg der Information von oben nach unten allerhand Stolpersteine warten, will der Kommunikationsprozess sorgfältig geplant sein.  weiter...

Ideenmanagement und Führungskultur
Mai 2003

Wie können Mitarbeiter zum engagierten Mitmachen und Mitdenken bewegt werden? Ideenmanagement beschreibt Ansätze und Empfehlungen, wie das »Gold in den Köpfen der Mitarbeiter« gehoben werden kann. Welchen Herausforderungen sieht sich die Unternehmensführung gegenüber, wenn es darum geht, Ideen nicht nur zu produzieren, sondern für das Unternehmen nutzbar zu machen?  weiter...

Weshalb beeinflusst Identität den Unternehmenserfolg?
Mai 2003

Unternehmenserfolg hängt wesentlich davon ab, inwieweit Mitarbeiter sich in den Unternehmenskontext einordnen. Dabei hilft langjährige Tradition, aber auch ein Bild von der Zukunft ist unerlässlich. So wird Unternehmensidentität geschaffen. Und Erfolg stellt sich dort ein, wo persönliche Identität und Unternehmensidentität in Einklang stehen.  weiter...

Der praktische Nutzen der Kohärenz
April 2003

Nur wenn Mitarbeiter sich im Unternehmen nicht als Einzelpersonen verstehen, sondern in den Unternehmenskontext eingebettet sind und an einem Strang ziehen, wird auf die Unternehmensziele hingesteuert. Gefragt ist ein Führungsprozess, der alle Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Referenzrahmen einschwört, kurz: Kohärenz schafft.  weiter...

Auf den Kundennutzen kommt es an!
Februar 2003

Nur mittels vergangener Gewinne ist eine langfristig sichere Finanzierung von Unternehmen gewährleistet. Erfolgreich wird daher sein, wer Nutzen für den Kunden schafft. Was wären schließlich Unternehmen ohne Kunden? Lesen Sie, wie wichtig es daher ist, den customer-value vor dem shareholder-value zu steuern. Was paradox klingt, ist der einzige Weg zu zufriedenen Shareholdern.  weiter...