s ist noch nicht lange her, da Niels Pfläging mit seinem »Beyond Budgeting«-Ansatz für Gesprächsstoff in der Betriebswirtschaft gesorgt hat. Nicht weniger als die Abschaffung des klassischen Budgets forderte der ehemalige Controller. Seine Ideen fasste er in einem Buch zusammen, das ein Nachruf auf das zahlenfixierte Controlling war: Budgetplanung schaffe lediglich Bürokratie, bringe nicht viel und verhindere Innovation und Unternehmertum. Als Ausweg schlug Pfläging eine weniger formelle Planung und viel mehr Raum für visionäres und flexibles Denken vor.

Dieses Konzept fand im Laufe der Jahre tatsächlich immer mehr Anhänger in Unternehmen, die erkannten, dass die klassische Budgetierung keine Zukunft mehr hat. Und bedenkt man die (immer wieder vorgetragenen) Erfahrungen vieler Führungskräfte mit dem wenig produktiven Kampf ums jährliche Budget und die fixen Zielvereinbarungen, wundert es, dass »Beyond Budgeting« nicht noch viel verbreiteter ist.

Vielleicht liegt dies daran, dass es mit dem simplen Abschaffen der Budgets nicht getan ist. Nicht Budgets als solche sind nämlich das eigentliche Problem, sondern vielmehr die zentralistische Führungsphilosophie per Weisung und Kontrolle und das Funktionsprinzip des Leistungsmanagements. Führungskräfte sind darauf getrimmt, Menschen und Budgets zu »managen« und Entscheidungen auf Grundlage von Budgets, Kennziffern und festen Zielen zu treffen. Dies steht immer weniger in Einklang mit den dynamischen Märkten, in denen sie agieren. An die Stelle von Budgets muss ein komplett neues Führungssystem treten. Wie dies aussehen soll, das beschreibt Niels Pfläging in seinem zweiten Buch Führen mit flexiblen Zielen. Beyond Budgeting in der Praxis.

Nachdem Niels Pfläging die Abschaffung des klassischen Budgets propagierte, geht es nun also den Zielen an den Kragen. Management by Objectives, das Führen mit Zielen, einst der letzte Schrei in der Managementliteratur, soll auf den Abfallhaufen der Betriebswirtschaft befördert werden. Obwohl die hinter diesem Führungsprinzip steckende Idee – Ziele setzen und wenn sie von den Mitarbeitern erreicht werden, gibt es eine Belohnung – so logisch klingt, sinkt die Motivation der Mitarbeiter trotzdem stetig, bleiben Produktivität und Leistung oft hinter den Erwartungen zurück. Woran liegt das?

Wirtschaft und Gesellschaft haben sich verändert, Managementmethoden, Führungs- und Steuerungsprinzipien sind aber die gleichen geblieben. Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Budgets, Plan-Ist-Vergleiche und dergleichen mehr sind derart gut etabliert, dass sie kaum jemals hinterfragt werden. Aber sind diese Instrumente noch zeitgemäß?

Auf den modernen Märkten sind nicht länger die Anbieter an der Macht, sondern die Kunden geben den Ton an. Der Wettbewerb wird stärker und stärker und Kunden richten individualisierte Nachfrage an Unternehmen. Dass in einer solchen Welt andere Führungsmuster gefragt sind, liegt eigentlich auf der Hand. Dennoch: viel verändert hat sich in den Riegen der Entscheider bisher nicht. Unter den neuen Rahmenbedingungen werden Organisationsformen erfolgreich sein, die dezentralisiert und anpassungsfähig sind. Denn nur in solchen Unternehmen gibt es an den entscheidenden Stellen Marktkontakt und auf überraschende Veränderungen kann ohne zeitraubende Umwege über zentrale Managementinstanzen reagiert werden.
Zudem widerspricht das herkömmliche zahlengetriebene Managementmodell der Überzeugung, dass Vorsprünge gegenüber der Konkurrenz von der Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter herrühren. Dass in der modernen Wissensökonomie der Mitarbeiter ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, wird zwar oft gesagt, aber entsprechend gehandelt nur selten.

In Führen mit flexiblen Zielen entwirft Pfläging nun ein Steuerungsmodell für Unternehmen, das »an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt«. Er stellt zwölf Steuerungsprinzipien vor, die einerseits den Mitarbeitern mehr Autonomie geben und andererseits die Grundlage für ein flexibles Leistungsmanagement schaffen sollen.

Die vorgestellten Steuerungsprinzipien werden anhand von zahlreichen Unternehmensbeispielen illustriert; diese Best-Practice-Beispiele machen die Thesen gut nachvollziehbar. Neben dem klassischen Beispiel und »Prototyp der Beyond-Budgeting-Idee« der Svenska Handelsbanken, die alle Budgets abgeschafft hat und wo die Entscheidungsgewalt der Filialen mittlerweile größer als die der Stockholmer Zentrale ist, werden auch andere bekannte Namen mit ihren jeweiligen Ansätzen vorgestellt, wie etwa Dell, Toyota oder Southwest Airlines. Aber auch weniger bekannte Vorbilder, darunter zwei deutsche Firmen, werden präsentiert, wie Aldi, die Drogeriemarktkette dm und die Personalberatung Egon Zehnder.

Mitarbeiter sollen künftig in kleinen Teams eigenverantwortlich, dezentral und unternehmerisch denkend ihre Arbeit verrichten, wobei ihnen die Topmanager nur noch als Berater zur Seite stehen. Statt wie bisher Strategien und Ziele zu bestimmen, werden Manager zu Wächtern über die Unternehmensprinzipien, Verantwortlichkeitsmanagern und Anspornern. Starke gemeinsame Werte und Prinzipien sollen Kohärenz und Kohäsion gewährleisten.

Ganz ohne Ziele geht es dabei natürlich nicht. Nach Pflägings Vorstellungen setzen sich die Teams relative Vorgaben selbst. Sie legen fest, wie die Gruppe im Vergleich zum Wettbewerb oder zu anderen Abteilungen in der eigenen Firma abschneiden möchte. An die Stelle von fixen treten flexible Ziele.

Nicht weniger spannend als schon in seinem Bestseller Beyond Budgeting beschreibt Niels Pfläging einen revolutionären Ansatz der Unternehmensführung. Verständlich und nachvollziehbar stellt er dar, dass es zunächst notwendig ist, althergebrachte Überzeugungen zu hinterfragen und zu überwinden, um den neuen Weg zu beschreiten. Unternehmen werden künftig nicht mehr weiterkommen, beschränken sie sich darauf, hier und dort ein kleines Schräubchen zu drehen. Das inkrementelle Verbessern und Hinzufügen wird nicht länger zu umwälzenden Lösungen führen. Ein völlig neues Denken ist gefragt.

Stets sind Pflägings Beschreibungen praxisnah und anschaulich, da die Konzepte, Thesen und ein großer Teil der Fallbeispiele des Buches der Arbeit der Forschungsgemeinschaft Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entstammen, deren Repräsentant in Südamerika Pfläging ist.