iel wurde schon geschrieben und gesagt über die Schwierigkeit, Projekte zu managen in unsicheren Zeiten. Ausgerüstet mit dem richtigen Werkzeug kann der Projektmanager auch die wildesten Stürme, das Unkalkulierbare und Überraschende mit Bravour überstehen, so heißt es allenthalben. Aber wenn die Krise zum Alltag wird und auf nichts mehr Verlass ist, braucht es ein Quäntchen mehr als die richtige Software, Checklisten und einen geeigneten Methodenkasten.

Mit seinem Buch Der Projekt-Kapitän setzt Olaf Hinz dort an, wo der geübte Projektmanager sein Rüstzeug beherrscht. Wer meisterhaft alle Stürme überstehen will, muss Projekte führen und nicht bloß verwalten. Projekte zum Erfolg führt nur, wer die richtige innere Haltung mitbringt. Um zu beschreiben, worauf es dabei ankommt, bemüht Hinz die Metapher des Kapitäns, der »konzentriert, hellwach und mit der gebotenen Gelassenheit« die Lage an Bord im Auge behält. Entschlossen, aber ohne operative Hektik geht der Kapitän zu Werk, holt Unterstützung vom geeigneten Teil der Mannschaft und nimmt Kursanpassungen vor.

Die Seemannsmetapher mag nicht die originellste sein, aber sie passt einfach zu perfekt: Denn genauso unwägbar wie die See ist auch das Umfeld eines Projekts. Ziele und Anforderungen ändern sich, Mitarbeiter wechseln, Termine verschieben sich. Obwohl der Wandel zu jedem Projekt gehört und völlig normal ist, löst er immer noch Hektik und operative Schnellschüsse aus – unvorstellbar auf hoher See!

Um Projekte mit »seemännischer Gelassenheit« führen zu können, bedarf es schon vor dem eigentlichen Projektstart Vorkehrungen. Nur wer aktiv kommuniziert und den Auftrag ausreichend klärt, wird im Projektverlauf gestaltend tätig sein können und nicht nur Fehlerbehebung betreiben müssen. In den meisten Organisationen, so Hinz, erwarte man das Sichtbare, der Machertyp ist angesehener als der stille Nachdenker. Folglich erntet mehr Anerkennung, wer einfach mal losläuft und Zeichen setzt als wer nachdenkt, plant und sich Zeit nimmt, die Dinge erst einmal zu sortieren. Aber genau dies wäre notwendig und würde im späteren Projektverlauf viel Mühe, Zeit und Energie ersparen: Werden schon im Vorfeld Was-wäre-wenn-Fragen geklärt und Alternativen überlegt, kann im Falle des Sturms – und jeder Projektleiter muss sich gewiss sein, dass Stürme kommen werden – mit ruhiger Hand agiert werden.

Aber auch die Rollenverteilung im Projekt trägt wesentlich zu dessen Gelingen bei: Wofür ist der Auftraggeber zuständig, was verantwortet der Projektleiter und welche Aufgaben übernimmt das Team? Der Projekt-Kapitän legt auch einen besonderen Führungsstil an den Tag, kommuniziert wirkungsvoll und motiviert sein Projektteam. Schließlich wendet sich Olaf Hinz auch gegen ein Heldentum im Projektmanagement: Projektleiter, die ein Projekt durchkämpfen gegen alle Widerstände laufen Gefahr mit dem Projekt unterzugehen. Es geht nicht darum, am einmal Geplanten festzuhalten und stur darauf hinzuarbeiten. Erfolg wird haben, wer in Alternativen denkt und den Überblick bewahrt.

Der Projekt-Kapitän widerlegt den weit verbreiteten Glauben, dass Führungskräfte dafür verantwortlich sind, dass Planungen genau so eintreten wie man dies einst erdachte, dass ihre Aufgabe darin liegt zwischen richtig und falsch zu unterscheiden. Stattdessen aber ist es gerade Kennzeichen guter Führung, dass Änderungen vollzogen werden. Geplantes sollte nicht mehr als eine Richtschnur sein; ergibt sich im Umfeld Neues, muss flexibel darauf reagiert werden. Olaf Hinz weist auf das Paradoxon hin, dass es gerade für Projekte in unsicheren, unstrukturierten Umgebungen einen guten Plan braucht. Denn nur wer einen Referenzpunkt hat, kann überhaupt feststellen, dass er vom Plan abgekommen ist und kann sodann umplanen. Um nochmals die Seefahrtmetapher zu bemühen: Wer ziellos in die See hinaussegelt, wird nach einem Sturm auch nicht wissen, dass er vom Kurs abgekommen ist und kann keine Kurskorrektur vornehmen.

Olaf Hinz beschreibt eindrücklich, dass es für erfolgreiches Projektmanagement mehr braucht als Tools, Checklisten und definierte Vorgehensweisen. Das Buch lässt keinen Zweifel, dass die innere Haltung des Projektleiters den Unterschied ausmacht und ist eine gute Anleitung, eine solche zu entwickeln. Hinz geht sogar so weit, Projektmanagement als die Königsdisziplin der Führung auszurufen. In der Praxis ist es meist umgekehrt: Projekte zu leiten wird oftmals als Vorbereitung auf hierarchische Führungsaufgaben gesehen. Jedoch wird dem Projektleiter viel mehr abverlangt, kann er sich doch nicht auf bewährte Routinen verlassen. In Projekten sind die größeren Stürme zu erwarten, weshalb hier nur seemännische Gelassenheit zum Erfolg führt.