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Wissensmanagement zwischen Wirklichkeit und Illusion
Der Umgang mit Wissen in Unternehmen wird zu einem immer wichtigeren Kriterium, das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Wissensmanagement bietet hier Abhilfe. Was genau verbirgt sich eigentlich hinter diesem Begriff? Und wie können die Widerstände der Einführung von Instrumenten des Wissensmanagements überwunden werden?

        


 
issensmanagement gilt in Management-Fachkreisen als eine der großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Wissensmanagement im Unternehmen zu betreiben heißt, rund um alle Geschäftsprozesse Wissen aufzubereiten, Wissen zu dokumentieren, Wissen weiterzugeben, neues Wissen zu erarbeiten, aufeinander abzustimmen und an strategischen Unternehmenszielen auszurichten. Ob in Entwicklungsabteilungen, in der Produktion, im Vertrieb oder in der Verwaltung  überall wird Wissen zum vierten Wirtschaftsfaktor, der nicht unwesentlich über den betrieblichen Erfolg mit entscheidet.

Im seinem Zentrum steht der Mensch, ohne dessen aktive Mitwirkung jede Form von Wissensmanagement zwangsläufig scheitert. Dies beginnt bereits im elektronischen Büro mit seinen vielseitigen Möglichkeiten, Wissen und Erfahrungsextrakte zu speichern, zu transportieren, zu verwalten oder über das Internet zu sammeln, Arbeitsgruppen über große Distanz zu koordinieren und führt weiter bis in Projektgruppen, deren Ziel es ist, die Mitarbeiter für einen offenen Umgang mit Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten zu begeistern.

Wissensmanagement kennt unterschiedlichste Anwendungen, die in der Regel eng mit der Computertechnologie verzahnt sind: betriebliche Wissenspools im Internet und Intranet, Yellow Pages mit Hinweisen auf die Kompetenzen und Qualifikationen einzelner Mitarbeiter, E-Learning als innovative Form der Wissensvermittlung, Computer-Portale als Diskussionsforen, elektronische Content- und Dokumentenablagen in der Verwaltung, Newsletter zur Kundeninformation, Internetpräsenz als Marketinginstrument usw. All diese Anwendungen können dem Lernen des Menschen dienlich sein und sollen den Nutzungsgrad des betrieblichen Wissenskapitals optimieren.

Doch: Wie alle großen Neuerungen, so stoßen auch innovative Ansätze des Umgangs mit Wissen und Lernen massiv auf Bedenken, Skepsis, gar auf Verweigerung und stummen Widerstand. So weist die zunehmende Anzahl (selbst-)kritischer Beiträge darauf hin, dass auch das Wissensmanagement mit Umsetzungs- und Durchsetzungsproblemen zu kämpfen hat. Stirbt damit der Gedanke oder hat er noch eine Zukunft? Und wenn er eine Zukunft hat, welche Möglichkeiten bestehen, Wissensmanagement letztlich doch zum Erfolg zu führen?

Nutzungsgrad von Wissen steigern
Werfen wir bei unserem Versuch, in die Zukunft zu schauen zunächst noch einmal einen kurzen Blick in die Gründerzeit des Ansatzes. Ausgangspunkt der Diskussionen waren neben der organisationswissenschaftlichen Studie von Nonakal Takeuchi zur »Organisation des Wissens« (1996) vor allem wirtschaftswissenschaftliche Arbeiten zum vierten Produktionsfaktor »Wissen«, der als zukünftig alles überragender Aspekt wirtschaftlicher Bewertung anzusehen sei (Steward 1997, Sveiby 1998).

Als entwickeltestes Konzept zur Analyse des Faktors »Wissen« im Verbund mit weiteren Controlling-, Prozess- und Markt-Kennzahlen gilt die Balanced Score Card (Kaplan/ Norton 2001), ursprünglich von Analysten eingesetzt zur Einschätzung des Entwicklungspotenzials von Aktienwerten, mittlerweile adaptiert zu einem Früherkennungssystem von Chancen und Risiken auch für Klein- und Mittelbetriebe (Horvath und Partner 1997, Friedag/ Schmidt 1999).

Immaterielle Unternehmenswerte sollten aufgespürt, bewertet und vor allem effektiver genutzt werden. Es ging um »verborgenes Potenzial« und »unentdecktes Vermögen«, eine bislang nicht genutzte Ressource, den verborgenen »Schatz des Wissens«, das »Gold in den Köpfen der Mitarbeiter« usw. Vielfältig waren die Beschreibungen des neuen Wertgeheimnisses, mit dem man die Entwicklung an den Börsen zu beschreiben können glaubte.

Wo Aktien einen Börsenwert (»shareholder value«) annahmen, der den in der Bilanz ausgewiesenen Vermögenswert zum Teil (»stakeholder value«) deutlich überstieg, bei einzelnen Aktienwerten sogar bis zum 20-fachen des Ausgabewertes, vermutete die Gemeinschaft von Ökonomen und Unternehmensberatern den Faktor »Wissen« am Werke. Folglich lautete die Quintessenz der Erkenntnis: Der Umgang mit dem vorhandenen Wissen bekomme eine immer größere Bedeutung für den Unternehmenserfolg, ja er werde sogar zur zentralen Überlebensfrage.

Wissensmanagement in der Praxis - erste Erfahrungen
Schnell wurden Konzepte ausgegeben, um den vermuteten neuen Marktanforderungen durch die Einführung von »Wissensmanagement« gerecht zu werden. Ganze Horden von Programmierern und EDV-Beratern machten sich auf, für dieses Jahrhundertwerk geeignete Softwareprodukte bereit zu stellen, denn - so die Annahme - hier sei ohne den Computer nichts zu machen, auch wenn dieser nur die - allerdings unabdingbare - Plattform für das »Knowledge Management« zu stellen in der Lage sei. Viele Begriffe machten seither die Runde, immer im werbewirksamen Zusammenhang mit dem Stichwort Wissensmanagement (bzw. seinem vermeintlich werbewirksameren amerikanischen Gegenstück »Knowledge Management«).

Mit dem Blick auf die damaligen Verhältnisse sprechen Insider heute von der »ersten Welle« des Wissensmanagements, die eine Vielzahl an Barrieren, Hindernissen und Widerständen freigelegt habe.

Erstens erwies sich ein Großteil des tatsächlich in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Erfahrungsschatzes als nicht unmittelbar erfassbar bzw. nutzbar. Denn deren Erfahrungen ließen sich aufgrund vieler impliziter, nicht kodifizierbarer Anteile vielfach kaum dokumentieren.

Dies hätte man wissen können, ja bei Licht betrachtet sogar wissen müssen, denn bereits Nonaka und Takeuchi hatten auf den Umstand der Nichtversprachlichbarkeit von implizitem Wissen aufmerksam gemacht und gerade diese Problematik eingehend behandelt.

Auch Davenport und Prusak (1998) wurden nicht müde, darauf hinzuweisen, dass Erfahrungen sich bestenfalls in sogenannten »Yellow Pages«, einer Art erweiterten Personalakte mit differenzierten Angaben zu den Qualifikationen, Projektbeteiligungen, Tätigkeitsfeldern und speziellen Interessen der Mitarbeiter (»Who is who?«) darstellen lassen, verbunden mit sogenannten Wissenslandkarten, einer Art Topologie der für ein Unternehmen wichtigen Wissensfelder. Letztere dienen zum Verschlagworten der Erfahrungen, um so in einem größeren Unternehmen bei Bedarf möglichst schnell einen kompetenten Wissensträger als Ansprechpartner ausfindig zu machen.

Ausgreifende Dokumentationssysteme, Content-Management-Systeme, Knowledge Based Engineering, Messaging-Systeme und weitere Knowledge-Management-Tools hingegen schürten die Erwartung, alles Wichtige sei - entsprechend dokumentiert - auf Knopfdruck abrufbereit und unabhängig von den Mitarbeitern als betriebliches Wissenskapital einlagerbar. Ein fataler Irrtum, der nicht selten zu Anlage großer Datenfriedhöfe (in der EDV-Werbesprache »Data Warehouses«) führte, unter dem fragwürdigen Einsatz von teuren Softwarelösungen, Arbeitszeit, Beraterhonoraren usw.

Zweitens zeigte sich, dass die Mitarbeiter keineswegs umstandslos bereit sind, ihr Wissen zu teilen. Informationen werden zurückgehalten, nur Belangloses in die Dokumentationen eingegeben. Von einer synergetischen Verdichtung des Wissens über Märkte, Kunden, Technologien und Problemlösungen keine Spur.

Auch wo die Techniken von »Groupware« und »Workflow« wie E-Mail, Intranet und elektronischem Projektmanagement von ihrer Bedienung her bereits gut und im Sinne eines konstruktiven Ansatzes funktionieren, behindern nicht selten zwischenmenschliche Beziehungsprobleme und ungeklärte Zuständigkeiten wie Verantwortlichkeiten die elektronische Kommunikation.

Für ein funktionierendes Wissensmanagement bedarf es hingegen einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur. Und gerade diese scheint vielfach zu fehlen. Kein Wunder angesichts der allzu schnellen Bereitschaft, betrieblichen Ertragsproblemen mit einer Ausdünnung der Personaldecke zu begegnen?

Wer um seinen Arbeitsplatz fürchtet, dürfte kaum bereit sein, sein Fachwissen und seinen Erfahrungsschatz mit Dritten zu teilen. Näherliegend scheint aus individuellen Motiven heraus eher der Versuch, sich durch »Einmauern« der eigenen Kompetenz unverzichtbar zu machen.

Drittens hinterließen frühere »Fitness-Programme« wie das Lean Management und das Business Reengineering insbesondere im mittleren Management kontraproduktive Spuren. Ein enormer Zeitdruck im operativen Alltagsgeschäft und kaum mehr vorhandene interne Netzwerke entzogen dem Wissensmanagement gerade hier den Lebensraum, den es so dringend gebraucht hätte angesichts des ohnehin bereits kargen Nährbodens für ein kooperatives Miteinander.

Viertens wird immer wieder eine unzureichende Aufgabenverteilung im Wissensmanagement bemängelt, oft als Resultat einer immer noch unzureichenden Organisation insgesamt.

Was tun angesichts solcher Erfahrungen?
Erste Unternehmen haben ihre Anstrengungen mit »Wissensmanagement« bereits als Fehlinvestition ad acta gelegt. Andere versuchen den Weg über materielle Anreize in Form von Prämien, Gehaltseinstufung, Unternehmensanteilen oder gezielter Beförderung zu gehen. Oder sie greifen auf weitere Berater zurück, die als Motivationskünstler das Wissensmanagement optimieren sollen, möglichst ohne Veränderung der übrigen Unternehmensstrukturen. Ob dies der richtige Weg ist, darf bezweifelt werden.

Das Motto »Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass« gilt offenbar auch für viele Wissensmanagement-Projekte. Während ein freier Wissensfluss unter den Mitarbeitern von der Unternehmensleitung vehement gefordert wird, besteht nicht selten wenig Bereitschaft zu Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung selbst. Wie eine Studie der Universität Witten/ Herdecke und der Unternehmensberatung Market Lab aus Berlin 2001 in 112 der 500 größten deutschen Unternehmen ermitteln konnte, gaben lediglich die Hälfte der befragten Unternehmen neue Erkenntnisse aus dem Umfeld an die eigenen Mitarbeiter weiter. 15% der Befragten gaben sogar an, Informationen in der obersten Führungsetage zu behalten.

In dieses Bild passt auch, dass nur 26% des oben genannten Kreises die Fluktuationsraten in ihren Unternehmen beobachten. Und das, obwohl das Wissensmanagement doch darauf aufmerksam gemacht haben sollte, dass mit jedem ausscheidenden Mitarbeiter wichtiges Expertenwissen das Unternehmen verlassen kann, um fortan für die Konkurrenz verfügbar zu sein.

Nicht nur der Erfolg des Unternehmens, auch die individuelle Karriere seiner Mitarbeiter hängt immer mehr von Know-how und Erfahrungen ab. Gerade deshalb muss ein gutes Wissensmanagement auch aufzeigen, welche Entwicklungsmöglichkeiten den Mitarbeitern im Unternehmen gegeben sind. Ansonsten ist kaum zu erwarten, dass sich Mitarbeiter von ihrem eigenen Wissenskapital trennen und dieses auch für Kollegen zur Verfügung stellen.

Wo persönliche Karriere und individuelle Vorteile im Mittelpunkt stehen, wird sich kaum jemand bereit finden, sein »Wissenskapital« zu verbreiten. Gerade hier zeigt sich, wie wenig Wissensmanagement ein Thema von Technik und Software-Einsatz ist. Vielmehr ist es ein Thema betrieblicher Führung und Unternehmenskultur. Wo eine entsprechende Würdigung unterbleibt, kann man sich den Rest ebenfalls schenken.

Fluchtpunkt Kooperation
Auch in Zukunft wird ein nicht unerheblicher Teil des betrieblichen Erfahrungsschatzes in den Köpfen der Mitarbeiter verbleiben. Allerdings: Eine verbesserte interne Kommunikation und eine auf Kooperation basierende Umgebung kann die Motivation steigern, sich gegenseitig zu informieren und zu helfen. Den ersten, nicht nur symbolischen, sondern auch konsequent durchzuhaltenden Schritt muss jedoch die Unternehmensleitung selbst tun.

Ob Wissen und seine Weitergabe wirklich immer mehr geschätzt und lebenslanges Lernen zu dem werden, was angesichts des Potenzials von E-Mail, Internet, Intranet und E-Learning möglich ist, wird sich noch erweisen. Aktive Problembewältigung am Arbeitsplatz durch Knowledge Sharing, allseitiges Holen und Weitergeben von Wissen - eine Vision mit Zukunft?

Abgrenzungsfragen
Soll diese Vorstellung Wirklichkeit werden, ist die individuelle Bereitschaft zu wecken, aktiv zu werden in virtuellen Projekten. Und dazu bedarf es einer Bereitschaft zu grundlegenden Innovationen nicht nur auf Seiten der Mitarbeiter, sondern vor allem auf der Seite der Unternehmensleitung und -gestaltung. Wissensmanagement als hohle Formel oder rein technisches Ressourcen-Management hat keine Chance, die hochgesteckten Ziele zu verwirklichen.

Ein weiteres Problem besteht in der mittlerweile kaum mehr beantwortbaren Frage, was denn Wissensmanagement nun eigentlich sei. Zwar erhält heute nahezu jedes Software-Tool das Etikett »Wissensmanagement«, und eine Vielzahl an Beraterleistungen verkauft unter dem Begriff alten Wein in neuen Schläuchen. Dennoch steht eine Definition dieses Zauberworts noch aus - übrigens wie bei seinem bildungspolitischen Gegenstück, dem »lebenslangen Lernen«.

Wo sind die Zusammenhänge, wo sind Überschneidungen, wo sind Abgrenzungen notwendig, und wie kann eine saubere begriffliche Bestimmung erfolgen? Lernen wir nicht alle auch ohne »lebenslanges Lernen« täglich hinzu, und nutzen wir nicht seit Jahrtausenden unser Wissen auch ohne »Wissensmanagement«?

Auf der Suche nach Lösungen
Natürlich sind beide Fragen suggestiv und mit »ja« zu beantworten. Und: Sie werden in der Praxis immer wieder gestellt, um innovative Ansätze der Unternehmensorganisation zu blockieren oder auszubremsen. Befragt man Unternehmen, so verfügen sie bereits seit langem über »Wissensmanagement«, eine Auskunft, die immer wieder wie aus der Pistole geschossen kommt - mit dem Zusatz »Kein Handlungsbedarf!«.

Ein oberflächlicher Blick hinter die Fassade bereits aber lässt dann oft deutlich erkennbar werden, dass offensichtlich keine Vorstellung von der Bedeutung des Wissenskapitals für den Unternehmenserfolg vorhanden ist, ebenso wenig wie die Bereitschaft zu einer wie auch immer gestalteten Beteiligung der Mitarbeiter an Verbesserungsprozessen in Form von Teamarbeit, Ideen-Management, KVP-Gruppen, Qualitätszirkeln oder anderen Gruppenaktivitäten (Open Space) zu erkennen ist.

Wissensmanagement also doch eher als PC-gestütztes Controlling, als Informationsaufbereitung für die Unternehmensleitung, als Instrument zur Zähmung des Löwen »Mitarbeiter«, dem man nicht trauen darf, weshalb er permanent unter Beobachtung zu halten ist?

Wer Wissensmanagement in diese Richtung interpretiert (und hier ist man ausgehend von einem technizistischen Einsatz von Computer-Software sehr schnell!), der erkennt nur einen kleinen Bruchteil des Potenzials von Wissensmanagement, und er bleibt blind für die Chancen, die sich aus einer neuen Produktionsweise ergeben, für die der Begriff »Wissensgesellschaft« als vorläufiges Synonym gelten kann.

Den Wandel unterstützen
Wir haben uns an den Begriff Wissensmanagement gewissermaßen auf Umwegen herangetastet und erkennen in Ansätzen die vielfältigen Zugänge und Möglichkeiten seiner Interpretation. Einhergehend lassen sich verschiedene Formen des Alltagsverständnisses von Wissensmanagement unterscheiden. Und diese sind wichtig, da sie sozusagen die Blaupausen für die individuelle Interpretation von Wissensmanagement und seiner Elemente liefern. Denn gerade diese Interpretationen sind es, die Akzeptanz oder Widerstand auf Seiten des Subjekts freisetzen.

Fälschlich interpretiert als »Festhalten am Gewohnten« oder »Furcht vor Veränderungen«, oder gar psychologisiert in individuelle Eigenschaften wie »mangelndes Selbstvertrauen«, »fehlende Risikobereitschaft« oder »Zufriedenheit mit dem Erreichten« scheint es vor allem ein individuelles Verarbeitungsproblem zu sein, wenn Wissensmanagement-Projekte scheitern. Was bleibt, sind Einsichten wie »Wer Angst hat, Fehler zu machen, wird kaum innovativ sein ...«. Als hätten wir das nicht bereits auch ohne Wissensmanagement gewusst.

Und welche Konsequenzen ziehen wir daraus?
Wissensmanagement bedarf einer kooperativen, fördernden Unternehmenskultur. Wo diese gelebt wird, fallen die Akzeptanzprobleme für Veränderungen jeglicher Art allgemein geringer aus bzw. entfallen ganz. Gleichzeitig entsteht hier ein Areal für lebenslanges Lernen unmittelbar am Arbeitsplatz, das ein Sammeln, Speichern und Weitergeben von Wissen einschließt. Eingebunden in eine »zweite Welle« des Wissensmanagements, die sich weniger mit den technischen Aspekten der Informationsaufbereitung, -dokumentation und -sicherung befasst, sondern mit innovativen Formen des Lernens rund um die immer wichtigere Aufgabe von Wissensteilung bzw. Wissenstransfer.

Ob im Rahmen von Teamarbeit, als E-Learning und E-Training über das unternehmensinterne Intranet, in virtuellen Netzwerken des Internet, ob als permanente Reflexion des betrieblichen Wissensmanagements selbst (ein neues Anwendungsfeld für die Qualitätssicherung und den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess!) oder in den schon klassischen Formen des Lernens on-the-job in Form von Gruppenarbeit, Qualitätszirkeln, KVP-Gruppen - angesprochen ist die Realisierung »lernender Organisationen« als intelligente Lösung eines praxisnahen lebenslangen Lernens.

Wenig tauglich hingegen ist in diesem Zusammenhang der Vorschlag, alle Mitarbeiter zum Innovations-TÜV zu schicken und einen Check-Up vornehmen zu lassen, um etwaige mentale Stärken und Schwächen freizulegen und diese, wo sie gefunden werden, umgehend zu beseitigen. Ein derartiges Vorgehen, wie es in manchen Unternehmen praktiziert wird, beschränkt sich allein auf individuelle Schwachstellen und lässt unternehmensstrukturelle Mängel außer Acht. Die Forderung, falsche Ansichten müssten korrigiert werden, so dass die geistige Sichtweise der Dinge besser der Wirklichkeit oder der Aufgabenstellung entspreche, ist genau aus diesem Holz geschnitzt.

Was aber tun, wenn subjektiv erlebte »Wirklichkeit» und objektive betriebliche »Aufgabenstellung« miteinander im Konflikt stehen? Diese Möglichkeit wird beim Innovations-TÜV erst gar nicht in Betracht gezogen, obwohl sie, und dies ist der springende Punkt, in der Regel den Kern des Problems ausmacht! Noch so viel therapeutische Bearbeitung, Stressbearbeitungstraining und mentaler Aufbau können daran etwas Grundsätzliches ändern, bestenfalls die individuelle Erträglichkeitsgrenze des Konflikts verschieben.

Bezeichnenderweise ist an dieser Stelle auch die Rede vom FUZ-Faktor - Furcht, Unsicherheit und Zweifel: Angst ausgesaugt zu werden, sein Wissenskapital weiterzugeben, um nicht anschließend als überflüssig freigesetzt zu werden. Also fehlendes Vertrauen in das eigene Unternehmen als Ursache für die mangelnde Innovationsbereitschaft!

Ein funktionierendes Wissensmanagement bedarf hingegen einer kooperativen, fördernden Unternehmenskultur. Nur wo diese gelebt wird, dürfte dem FUZ-Faktor nachhaltig vorgebeugt werden.