uch in diesem Jahr wird der begehrteste Filmpreis, der Oscar, an die Besten der Besten aus dem Filmgeschäft verliehen. Für deutsche Unternehmen gibt es zwar keine Oscars, aber die bevorstehende Änderung der Kreditvergabevorschriften unter dem Stichwort »Basel II« werden die Unternehmen zum Anlass nehmen müssen, sich wie für eine Preisverleihung von ihrer besten Seite zu zeigen.

Vielen mittelständischen Unternehmen macht aber gerade dies schwer zu schaffen, denn der deutsche Mittelstand ist alles andere als gut vorbereitet für eine Prämierung. Seit Jahren leidet er an massivem Eigenkapitalschwund und die angespannte Ertragslage spitzt sich dramatisch zu. Es besteht dringender Handlungsbedarf.

Nur Unternehmen, die aus eigener Kraft Eigenkapital schaffen, können dauerhaft im Wettbewerb bestehen. Nicht die Zufuhr neuen Fremdkapitals, sondern die Freisetzung der »Innenkräfte« schafft Wachstum. Nur zusätzliche Wertschöpfung durch die richtige Einstellung auf die Marktverhältnisse bringt Ertrag und stärkt die Eigenkapitaldecke.

Um sich als Unternehmen im Zuge von Basel II für das Ratingverfahren zu rüsten, ist es noch früh genug. Wer Rating als Chance versteht und sich frühzeitig darauf vorbereitet, kann Kosten sparen und zugleich unentdeckte Potentiale schöpfen. Entscheidend ist aber, dass Unternehmer sich jetzt auf längst vergessene Tugenden besinnen und selbst die Regie für ihr Comeback übernehmen. Anstatt sich von neuem Fremdkapital abhängig zu machen, müssen nun Mut, Entschlossenheit und Offenheit für neue technische Anforderungen auf der Tagesordnung stehen. Wer auf Nummer sicher gehen will, unterzieht sich besser rechtzeitig einem freiwilligen eigenen Prozess zur Aufstellung im Markt der Zukunft. Viele Unternehmen leiten bereits heute konkrete Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Bonität ein.

Zentrale Bedeutung hat dabei die Formulierung einer klaren Strategie, die Abstimmung von Führung und Personal auf diese Strategie sowie letztendlich die operative Umsetzung.
Mit dem richtigen methodischen Handwerkszeug kann jeder Unternehmer – oft ohne neues Fremdkapital - sein Unternehmen Oscar-reif machen.

Unabhängig von aufgezwungenen Bonitätsprüfungen muss es Pflicht jedes Unternehmers sein, seine Firma auf den Prüfstand zu stellen. Ob Thriller oder Komödie, das Genre - sprich die Branche - ist unerheblich, was zählt ist ein gutes Drehbuch. Das Drehbuch zur nachhaltigen Existenzsicherung heißt Strategie. Nur Strategie sichert Marktposition und künftige Ertragskraft. Wer sein Unternehmen für die Zukunft robust machen will, muss vor allem drei Konsequenzen seiner strategischen Vorsorge wirklich ernst nehmen:

:: Ganzheitliche Betrachtung, statt Denken in Ausschnitten
:: Weitsicht und Prozess, statt Kippschalter und Aktionismus
:: Unternehmenszukunft zum gemeinsamen Projekt aller Mitarbeiter erklären, statt geheime Beschlüsse im Elfenbeinturm der Führungsspitze

Sehr entscheidend für den sichtbaren Erfolg aller Konzepte zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit ist die ganzheitliche Einbeziehung aller Unternehmenskoordinaten. Das Drehbuch, die Strategie, erfasst interne und externe Einflussfaktoren. Das ganze Unternehmen als eigener Organismus, aber auch die Beziehungen zu seinem Umfeld und die Zeitachse sind in die strategischen Planungen einzubeziehen. Die Behandlung nur einzeln oder situativ herausgegriffener Unternehmensaspekte reicht nicht aus. In der Praxis ist dies immer wieder eine Ursache für Unternehmenskrisen.

Strategische Unternehmensführung ist ein sehr handfestes Vorgehen zur Zukunftssicherung. Aber immer noch wissen zu wenige Unternehmer, was Strategie bedeutet, was sich hinter strategischem Denken und Handeln verbirgt. Viel zu wenige beherrschen das Know-how der strategischen Führung und professionelle Methoden zur Umsetzung von Strategien.

Dies ist ohne Zweifel eine der Ursachen für die Misere des Mittelstands. Strategische Planung und ihre systematische Umsetzung sind - genauso wie das Drehbuch zum Film und seine Umsetzung durch den Regisseur - die ganz und gar praktischen Hausaufgaben jedes Unternehmers. Allerdings gibt es keine Pauschalrezepte.

Noch bevor der erste operative Schritt getan wird, muss die Unternehmensspitze erkennen, dass - wie beim Film - das Zusammenspiel der Hauptakteure Strategie, Menschen und Führung den entscheidenden Durchbruch für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens bringt. Unternehmer müssen ihre individuellen Chancen erkennen und entscheiden, was sie tun oder besser lassen sollten.

In diese Entscheidung aber müssen sie die Menschen in ihrer Organisation einbeziehen. Einer allein ist heute nicht mehr fähig, existenzielle Maßnahmen allein tragfähig vorzubereiten und durchzuführen. Bei der Mobilisierung der Innenkräfte kommt es entscheidend auf die strategische Führung an. Die sog. »Mitarbeiter-basierte Führung« setzt bei den beteiligten Mitarbeitern wertvolle Impulse für die strategische Unternehmensplanung frei.

Erfolgreiche Drehbuchautoren kennen den Stoff, aus dem die Erfolge sind. Sie wissen darüber hinaus, dass sich nicht nur Produkte und technologische Verfahren ständig verändern, sondern auch die Methoden der erfolgreichen Unternehmensführung.
Am Beginn steht die »Strategische Bestandsaufnahme« im Kreis des Führungsteams. Eine strategische Bestandsaufnahme stellt das ganze Unternehmen auf den Prüfstand. Damit wird die gemeinsam getragene Grundlage für eine nach allen Seiten wertschöpfende Entwicklung gelegt. Letztlich spielen die kreativen und emotionalen Kräfte des gesamten Teams die maßgebliche Rolle.

Wesentlicher Teil des Strategiefindungsprozesses ist eine sorgsame Definition beziehungsweise Abgrenzung sowie Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder in allen Koordinaten ihrer Markt- und Wettbewerbsfähigkeit. Dies erfordert umfassende Analysen. Der Blick für existenzsichernde Innovationen, wie Kooperationen, Beteiligungen und strategische Allianzen wird in besonderer Weise geschärft. Im Ergebnis führt dieser Vorgang zu konkreten, im Konsens erarbeiteten, Handlungskonsequenzen. Dabei werden die notwendigen Anpassungen in der Organisation, wie etwa im Management-System des Unternehmens, berücksichtigt.

Die Aufgabe eines gegebenenfalls hinzugezogenen Beraters ist es, den Prozess zu organisieren, die Methoden einzubringen und das Team im Wege der Moderation zu begleiten. Er sorgt dafür, dass zielführende Ergebnisse erreicht werden.

Eine Filmidee kann noch so gut sein, wenn sie nicht umgesetzt wird, kann es keinen Oscar geben. Erst wenn die Kamera läuft und die Akteure nach Vorgabe des Buchs und Drehplans ihren Part spielen, wird die Idee sichtbar, der Erfolg greifbar. Es wäre ein Versäumnis, nicht auch das Zwillingsthema der strategischen Planung, die Umsetzung, zumindest anzusprechen.

Strategie und Umsetzung gehören untrennbar zusammen. Strategie ist die Basis für dauerhaften Erfolg. Aber erst die Umsetzung führt das Unternehmen zu den gewünschten Zielen. Allerdings beobachten wir in der Praxis meist ein besonderes Dilemma. Das Management strategischer Geschäfte fordert ein dynamisches, auf definierte Kundenbedürfnisse zentriertes Marktverhalten. Die Unternehmensstruktur aber ist darauf in der Regel nicht eingestellt.

Die Beibehaltung von geübtem Organisationsverhalten nach Kästchen und Linien verhindert die Strategie-konforme Umsetzung. So werden starre Organisationen buchstäblich zur Falle für den nach außen geforderten Wandel. Die Verknüpfung von Strategie und Umsetzung ist daher besonders sensibel. Dies wird immer wieder unterschätzt. Konsequente Umsetzung erfordert, Hierarchien und starre Strukturen überwinden zu lernen. Am Ende müssen Strategie-Konzept und Management-System eine Einheit bilden. Das ganze Konzert muss klingen, nicht nur das eine oder andere Instrument. Ziel und Führungskern ist ein vitales, gesundes - ein Oscar-reifes - Unternehmen.