olange ein finanzieller Leidensdruck ausbleibt, die Bilanz »stimmt« und die Geschäfte »gut gehen«, scheint kein Handlungsbedarf vorzuliegen. Doch warum es dem Unternehmen gut geht, warum die Zahlen im »grünen Bereich« liegen, bleibt oft unklar und wird allenfalls intuitiv beschrieben. Und damit bleibt in letzter Konsequenz offen, ob der Unternehmenserfolg nicht hätte noch besser ausfallen können...

Eine strategische Unternehmensplanung hingegen liefert eine Vorstellung davon, wie sich das Unternehmen entwickeln soll, wo es in drei oder fünf Jahren stehen will und wie es dazu kommt. Allerdings: In Klein- und Mittelbetrieben wird die Herausforderung einer strategischen Planung oft stiefmütterlich behandelt. Mit der Konsequenz, dass man nach einigen Jahren mehr oder weniger erfolgreicher Geschäftstätigkeit kaum noch genau weiß, wo man im Markt steht. War mit Aufnahme der Geschäftstätigkeit noch eine konkrete Vorstellung von der Unternehmenszukunft vorhanden, so haben sich die daran gekoppelten Ziele nach und nach verflüchtigt. Andere Themen sind im Laufe der Zeit an ihre Stelle getreten.

Was zumeist ebenso unterbleibt ist eine systematische Früherkennung von Chancen und Risiken: Der Blick nach außen auf den Markt (Umweltanalyse: Märkte, Produkte, Kunden-Wachstum, Stillstand oder Umsatzverluste) sowie der Blick nach innen (Prozessanalyse: Stärken und Schwächen in der Auftragsbearbeitung). Erst wenn die Bilanz bedenkliche Werte ausweist, wird ein Handlungsbedarf erkannt. Höchste Zeit, die Situation zu analysieren, um herauszufinden, wie es um das Unternehmen steht.

Dauerhaft kann es sich kein Unternehmen leisten, auf strategische Planung zu verzichten. Je stärker seine Produkte und Dienstleistungen dem technologischen Wandel, den Trends und Moden unterliegen, umso gefährlicher ist es, auf eine strategische Ausrichtung zu verzichten. Denn: wenn das Geschäft abflaut, muss der Produkt-⁄ Leistungs-Mix bereits den veränderten Marktbedingungen angepasst sein. Ansonsten drohen Umsatz- und Ertragsverluste und ein Einbruch der Marktposition.

Strategische Planung ist übrigens genauso wichtig, wenn das Unternehmen wächst und die Kontrolle über das gesamte Unternehmen schwieriger wird. Hier hilft strategische Planung, Engpässe frühzeitig zu erkennen und entsprechende Vorsorge zu treffen, etwa wenn die Mitarbeiterzahl nicht proportional zum Arbeitsvolumen wachsen kann, wenn Aufträge nicht schnell genug abgewickelt werden können etc.

Ziel jeder Strategieplanung sollte es sein, eine »strategische Erfolgsposition« klar und konkret zu definieren. Sie sollte zum Ausdruck bringen, wie sich Ihr Unternehmen positiv von allen Mitbewerbern abhebt und womit Ihre Kunden Ihr Unternehmen sofort in Verbindung bringen, weil Sie davon ein bestimmtes Know-how erwarten.

Strategische Erfolgspositionen sichern langfristige Wettbewerbsvorteile, wenn sie eine einzigartige, unverwechselbare und für das gesamte Unternehmen stehende Kompetenz zum Ausdruck bringen. Daher sollten Sie sich auch stets Gedanken darüber machen, worin die Erfolgsposition der Konkurrenz liegt, um sich von ihr abheben zu können. Der Begriff »Strategische Erfolgsposition« (SEP) stammt von der Hochschule St. Gallen und markiert folgende Überlegungen:

1. Die Grundmarschrichtung der Unternehmung muss in der Form von SEP definiert werden. Es handelt sich hier um einen gestalterischen Akt, der bewusst vorgenommen wird. Mit diesem Akt wird die »Richtung« festgelegt, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.

2. Die SEP definieren die Bandbreiten innerhalb welcher sich die Führungskräfte und Mitarbeiter bewegen können, um die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens zu verwirklichen.

Die Strategie sollte prägnant formuliert sein und möglichst nicht mehr als fünf bis sieben Punkte umfassen. Die Richtung, in die das Unternehmen langfristig gehen soll, muss dabei klar zum Ausdruck kommen. Ein solches schriftlich fixiertes Leitbild muss zum Unternehmen passen und bestehende Vorstellungen, Gewohnheiten, Werte und Denkmuster (»Unternehmenskultur«) berücksichtigen, um von den eigenen Mitarbeitern und vom Markt akzeptiert zu werden.

Ist die strategische Vision erst einmal in ein schriftliches »Leitbild« überführt, gilt es, konkrete Ziele daraus abzuleiten und innerhalb eines näher festgelegten Zeitplans aufzunehmen. Für diesen Vorgang sind zunächst sämtliche Ideen festzuhalten, die dazu beitragen sollen, die Vision umzusetzen. Die dabei entwickelten Ideen werden zu Konzepten gebündelt, z.B. einem Personalkonzept, Marketingkonzept usw., die den Rahmen möglicher Aktionen eingrenzen und die späteren Aktivitäten konsequent auf die strategischen Zielsetzungen ausrichten.

Im Anschluss daran geht es an die Umsetzung, sind Aktionspläne aufzustellen, die eine Aufgabenverteilung im Unternehmen vornehmen. »Wer macht was, bis wann, mit wem, mit welchen Mitteln, und wer kontrolliert den Erfolg?«, lauten die dabei gestellten Fragen. Und spätestens nun müssen alle Beteiligten die neue Strategie nicht nur kennen, sondern möglichst bereits verinnerlicht haben.

Die Aktionsplanung schließt deshalb auch Maßnahmen ein, welche die notwendigen Veränderungen in der Organisation vorbereiten sollen. Erst in der konkreten Strategieumsetzung stellt sich heraus, welche Ziele realistisch sind und umgesetzt werden können und welche nicht. Treten Schwierigkeiten auf, ist es wenig ratsam, gleich die Flinte ins Korn werfen. Vielmehr bietet sich eine Gelegenheit, die es sofort beim Schopf zu packen gilt: Nutzen Sie Fehlschläge für weiteres Lernen, Ändern, Umstrukturieren - um bei entsprechender Kurskorrektur doch noch das ursprüngliche Ziel zu erreichen.

Eine solche Unternehmensnavigation hält das Schiff auf Kurs und strebt, ohne seinen Zielhafen aus den Augen zu verlieren, fest die angestrebte Position an. Die schließt, wie jedem Segler und Freizeitkapitän bekannt sein dürfte, eine regelmäßige Überprüfung des aktuellen Standortes ein. Werden die Aufgaben termingerecht erledigt, stimmen die angestrebten Kennzahlen oder liegen Abweichungen vor? Im letzteren Fall sind die Gründe für die Abweichungen zu ermitteln, um zu entscheiden, ob zusätzliche Maßnahmen notwendig werden oder gar eine Neubeurteilung der Situation erforderlich wird.