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Unternehmensnavigation: Mit Audits und Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie evaluieren
Audits seien reine Zeit- und Geldverschwendung, lautet ein häufiger Vorwurf. Richtig eingesetzt bieten sie jedoch einen effektiven Ansatz zur Unternehmenssteuerung, insbesondere wenn sie mit dem Verfahren der Balanced Scorecard kombiniert werden.

        


 
udits sind wichtige Steuerungsinstrumente des strategischen wie operativen Managements. Das Wort »Audit« entstammt dem Lateinischen und bedeutet so viel wie eine Art Anhörung, eine Momentaufnahme, eine Zwischenbilanz auf dem Weg zu angepeilten Zielen  versteht sich also als eine Art Navigationsinstrument für die Zukunftsplanung.

In manchen Unternehmen versteht man unter einem »Audit« auch die schlichte Analyse von Unternehmenskonten oder Controlling-Parametern ⁄ Vorschriften. Andererseits lässt sich der Begriff aber auch in einem umfassenderen Sinn für eine ganz andere Art der Überprüfung ⁄ Erfolgskontrolle einsetzen. So kann ein Audit in Bezug zur Bilanz eines Unternehmens stehen. Oder aber es lässt sich zur Überprüfung und Bestätigung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens benutzen.

Prozesse analysieren und normieren
Audits analysieren innerbetriebliche Leistungsprozesse und geben ihnen etwa im Fall von ISO 9001 einen normierten Ablauf. Solch ein Audit fragt danach, inwieweit die festgeschriebenen Zielsetzungen erreicht bzw. inwieweit Vorschriften eingehalten wurden. Seine Ergebnisse können, müssen jedoch nicht notwendigerweise schriftlich vorliegen. Es reicht unter Umständen auch ein kurzes Protokoll von Abweichungen zwischen IST-Prozess und SOLL-Prozess, das Handlungsbedarf aufzeigt.

Mit jedem Audit werden mindestens drei spezifische Ziele verfolgt:

:: eine Analyse der genauen Schritte des untersuchten Prozesses;
:: die Bewertung, ob alle Schritte zur Bewältigung des Prozesses notwendig sind;
:: die Beurteilung, ob alle Schritte effizient und kostengünstig durchgeführt werden.

Gute Führungskräfte überprüfen kontinuierlich alle Prozesse, für die sie verantwortlich sind. Und in den meisten Fällen konzentrieren sich ihre Bemühungen nicht nur auf einen einzelnen Ablauf, sondern auf ein komplexes Zusammenwirken verschiedener Aktionsflüsse (»Workflow«).

Zwischen den einzelnen Abläufen (»Teilprozessen«) kommt es immer wieder zu Abstimmungs- und Schnittstellenproblemen, weshalb nicht immer alles »rund läuft«. Wo sich unzureichende Lösungen solcher »Passungen« verstetigen, können sich im Unternehmen Gepflogenheiten entwickeln, welche die Wirksamkeit und den Nutzen des gesamten Prozessablaufs beeinträchtigen. Und dies kann sich heute kaum noch ein Unternehmen leisten. Praktiken, die unwirtschaftlich oder unnötig sind, sind konsequent aufzuspüren und abzustellen, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten oder einen Wettbewerbsvorteil zu erringen.

Mit Rückendeckung gegen Widerstände
Bevor Führungskräfte ein Audit durchführen, sollten sie sich vergewissern, dass die Geschäftsleitung voll hinter ihnen steht. Wenn diese Rückendeckung von oben fehlt, entstehen mit Sicherheit Probleme, und die Überprüfung wird zu einer schwierigen Aufgabe. Jede Führungskraft braucht Informationen und Unterstützung ihrer Kollegen oder Untergebenen, um ein Audit durchzuführen.

Falls die Kollegen auf der Führungsebene oder die Untergebenen vermuten, dass ihnen diese Ergebnisse schaden könnten, werden sie mit einem hohen Maß an Wahrscheinlichkeit Informationen zurückhalten. Wer ein Audit einführen möchte, sollte sich daher klar machen, dass dieses Unterfangen möglicherweise auf Widerstand stoßen kann.

Immer wieder hören wir, Audits seien reine Zeit- und Geldverschwendung. Dies ist ein Fehlurteil, geht es beim Auditieren und Überprüfen doch gerade darum, überflüssige Schritte in laufenden Prozessen aufzudecken und den Prozess selbst effektiver, schneller und sicherer zu machen. In diesem Zusammenhang gilt es manchmal, alte Zöpfe abzuschneiden oder gar harte Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Richtig eingesetzt bieten Audits auch für überschaubare Klein- und Mittelbetriebe einen effektiven Ansatz zur Unternehmenssteuerung, insbesondere wo sie mit dem Verfahren der Balanced Scorecard kombiniert werden.

Die Balanced Scorecard bildet vom Grundgedanken ein Managementsystem, das die Mängel »klassischer« Kennzahlensysteme beseitigt und eine umfassende, zukunftsgerichtete und an der Unternehmensstrategie orientierte Steuerung ermöglichen soll. Der Grundgedanke des BSC-Ansatzes ist dabei relativ einfach und ähnelt einem bereits vor Jahren vom Bundesministerium für Wirtschaft herausgegebenen Leitfaden zur »Früherkennung von Chancen und Risiken« für kleine und mittlere Unternehmen (Bonn 1997).

Das Verfahren verbindet vier Sichtweisen auf das Unternehmen zu einem komplexen Navigationsinstrument:

:: die Zukunft gestalten (»Lernen und Wachstum«)
:: Leistungen verbessern (»Optimierung interner Prozesse«)
:: Kunden zufrieden stellen (»Kunden- und Marktorientierung«)
:: Finanzen beherrschen (»Finanzwirtschaft«).

Für jede dieser vier Perspektiven werden in Anlehnung an die mittelfristige Vision zur Unternehmensentwicklung (»Unternehmensstrategie«) strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele und Maßnahmen (Initiativen, konkrete Aktionsplanung) festgelegt. Dabei ist die Balanced Scorecard von den Messgrößen selbst her offen gestaltbar, wobei hier sowohl monetäre wie nichtmonetäre Daten Berücksichtigung finden können.

Die Erarbeitung des Instrumentes selbst kann formlos auf einem Blatt Papier geschehen. Je Perspektive sollte man sich drei bis fünf, maximal sieben Ziele setzen. Diese trägt man in die entsprechenden Felder ein. Um den Erfolg des strategischen Ziels zu kontrollieren, sollte man sich auf möglichst konkrete Messwerte einigen, Details der Erhebung festlegen und die notwendigen Verfahrensschritte festlegen.

Zudem werden die Ergebnisse dieser vier Perspektiven nicht nur als Controlling-Zahlen einfach nebeneinander gestellt, sondern auch auf übergreifende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hin überprüft. Gerade aufgrund dieser Qualität eignet sich die Balanced Scorecard auch als mittelfristige Navigationshilfe, um ein Unternehmen auf dem gewünschten Kurs zu halten oder es auf einen neuen Kurs zu bringen.

Durch diese spezielle Gestaltung ihrer Messgrößen lassen sich Audits im Sinne der Balanced Scorecard auch zur Evaluation der Unternehmensstrategie selbst einsetzen. Und damit entwickelt sich die Balanced Scorecard zu einem Instrument, das zugleich die Ergebnisse des strategischen Managements eruiert unter der Fragestellung, welchen Beitrag dieses leistet, um die Geschäftsprozesse zu verbessern, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, die Qualität der Produkte und Leistungen zu optimieren usw.

Handlungsbedarf bestimmen
Um seine Effektivität zu beurteilen, ist zum Zeitpunkt T0 eine Eröffnungsinventur durchzuführen, die den aktuellen Zustand aufnimmt. Dieser Bestand wird nun einem IST-SOLL-Abgleich mit den Anforderungen der strategischen Unternehmensziele unterzogen. Die Differenzen dieses Verfahrens markieren den Handlungsbedarf, der zur Entscheidung für gezielte Maßnahmen führt, um die Unternehmensstruktur den strategischen Unternehmenszielen anzugleichen.

Dies können im Einzelfall Interventionen in die räumlich-technische Ausstattung (z.B. Implementierung einer neuen IT-Infrastruktur im Büro- und Verwaltungsbereich, Anschaffung neuer Maschinen), in die Organisationsstruktur (z. B. Einführung von KVP-Gruppen, Teamarbeit via Internet, Teleworking, Gruppenarbeit u.a.) oder aber den Umgang mit Wissen (Maßnahmen zur Ausweitung des Organisationswissens, Einsatz von Anreiz- oder Beteiligungssystemen zur Verbesserung des Wissenstransfers) sein.

Nach Umsetzen dieser Interventionen werden nun prozess- und zeitnah laufend Veränderungen gemessen, die auf der Ebene der zu optimierenden Prozesse selbst liegen (Verringerung von Doppelarbeit, Feststellen potentieller Fehlerquellen, Verbesserungen im Ablauf, erhöhte Qualität, Kundenzufriedenheit ), um notwendige Korrekturen in den Interventionen vornehmen zu können, sofern sich Abweichungen zwischen der Entwicklung und der Planung zeigen.

Am Ende des Betrachtungsraumes kann nach einer erneuten Bestandsaufnahme dann durch einen Vergleich der Zeitpunkte T0 und T1 eine Bilanz erstellt werden, die auch einen Zugewinn an Wissen, einen verbesserten Wissenstransfer oder einen sichereren Umgang mit Arbeitsabläufen ausweist und es ermöglicht, Aufwand und Effekt der Maßnahmen gegenüberzustellen.