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Vom Mythos Macht im Management: Ein Tabu im Umbruch?
Macht ist omnipräsent. Jeder von uns hat aktive oder passive Erfahrungen mit Macht, auch wenn uns das nicht immer bewusst ist. Menschen sind niemals weit von Macht entfernt, denn die Aufnahme von Beziehungen beinhaltet fast immer auch eine Positionierung auf der Machtachse. Bleibt die Frage: unten oder oben?

        


 
ie meisten Beziehungen sind gekennzeichnet durch eine Über- bzw. Unterordnung: Lehrer⁄Schüler, Eltern⁄Kind, Arbeitgeber⁄Arbeitnehmer, Aktionäre⁄Management, Arzt⁄Patient, wenn man will auch USA und Europa. Beziehungen mit Gefälle existieren in Unternehmen, Spitälern, Regierungen, Behörden, Schulen, internationalen Organisationen, Universitäten, Armeen, Kirchen, aber auch in Familien.

Machtfragen sind uralt... und immer wieder neu
Niemand kann sich den jeweiligen geschriebenen und ungeschriebenen Machtregeln entziehen und man nimmt passiv betroffen oder aktiv beteiligt am allgegenwärtigen Poker um die Macht teil. Dieser Poker spielte auch im Wirtschaftsgeschehen der letzten Jahre eine zentrale Rolle, wie die Auswahl folgender Schlagzeilen andeutet:

»Ein Machtkampf führt zum Eclat. Die Grossbank UBS hat Konzernchef Luqman Arnold entlassen. Grund: Streit mit Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel« (Tagesanzeiger, 19.12.2001)

»Herr aller Reusen. Ende eines Machtkampfs: Josef Ackermann, der künftige Chef der Deutschen Bank, wird mit einer Machtfülle ausgestattet, die in Deutschland beispiellos ist« (Der Spiegel, 6/2002)

»Die 50 Mächtigsten. Die Macht-Elite in der Schweiz« (Bilanz, April 2003)

»Im Duell um die Macht. Spezial Machtkämpfe« (Bilanz Februar, 2004)

Gründe, Macht im Management ausführlicher zu beleuchten, gibt es genug:

:: Nach Verfehlungen bekannter Wirtschaftsführer in jüngster Zeit wird die einsame Machtfülle an der Spitze debattiert und kritisiert.
:: Der Zusammenhang zwischen Entscheidungsmacht und persönlicher Leistung wird nach aktiver Wertvernichtung in vielen Großfirmen vermehrt in Frage gestellt.
:: Die Medien rufen nach Kontrollmechanismen, beleuchten aber die Hintergründe, welche zu Machtmissbrauch führen, kaum.

Macht verliert an Mythos, wenn sie empirisch beschreibbar und damit besprechbar wird. Doch Machtinhaber zeigen geringes Interesse, Macht zu thematisieren. Denn dies birgt potentiell immer ein Risiko, die eigene Macht zu gefährden. Es erstaunt nicht, dass Macht offenbar immer noch ein Tabuthema ist. Die Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter1 hält Macht für »das letzte schmutzige Wort Amerikas«. Es falle leichter, öffentlich über Geld oder Sex zu sprechen, als sich über Macht auszutauschen.

Die Tabuisierung von Macht ist selbst ein machtpolitisches Instrument: Wer eine öffentliche Diskussion initiiert oder den Tabubruch riskiert, setzt sich einem erhöhten Begründungs- und Rechtfertigungsdruck aus. Verständlich scheint vor diesem Hintergrund, dass sich Topmanager kaum öffentlich zu ihrer Machtfülle bekennen, sondern das Thema eher klein reden und auf Umdeutungen wie z.B. »Verantwortung« ausweichen.

Medienschaffende tragen das Ihre bei, indem sie sie auffällig wenig investigativ befragen und mit Blick auf die Auflagenhöhe auf unterschiedlichste Vernetzungen oder Verfilzungen Rücksicht nehmen. In jüngster Zeit haben sich einzelne Schweizer Unternehmensführer ausführlichen Interviews gestellt. Der persönliche Umgang mit ihrer funktionalen Macht wurde in diesen Interviews aber allenfalls gestreift.

In der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fachliteratur gibt es weltweit eine Fülle von Beiträgen zu den verschiedensten Aspekten von Macht. Es fehlen jedoch in auffälliger Weise empirische Aussagen aus Sicht der oberen Führungskräfte.

Es soll deshalb im Folgenden versucht werden, das Tabu aus der Optik der Beteiligten zu beleuchten. Dazu wurde eine Sekundäranalyse von Datenmaterial aus Interviews zum Thema »Macht im Management«2 vorgenommen, Statements zum Thema Macht im Management aus der deutschsprachigen Tagespresse gesichtet und eine Fernsehdiskussion ausgewertet.
Das Text- und Bildmaterial inspirierte zu einem vertieften Blick auf die soziale Organisation von Macht im Wirtschaftsumfeld. Mit nachfolgenden Aussagen wird ein Blick hinter die Kulissen der Macht im Management geworfen.

Drei Erkenntnisse über Macht
1. Macht wird von den Machthabern im Wirtschaftsumfeld durchaus ambivalent erlebt. Die helle Seite übt auf das Management Faszination aus. Man will gestalten und beeinflussen können. Wer zum oberen Machtzirkel gehört, sieht mehr und wird selbst mehr gesehen. Der Mächtige hebt sich aus der Masse heraus, steht im Rampenlicht und verspürt dies als Lebendigkeit, Kraft und Freude. Macht ist sexy und kann süchtig machen.

2. Die dunkle Seite ist die Erfahrung der Ohnmacht. Die Gesprächspartner schilderten teilweise detailliert Situationen, in denen sie sich selbst als ohnmächtig erlebten. Diesen Schilderungen gemeinsam war die Gewissheit, die betreffende Situation nicht beeinflussen zu können: Andere hatten die Fäden in der Hand und sie selbst mussten z. B. etwas ausführen, hinter dem sie nicht oder nur bedingt stehen konnten. Ohnmachtserfahrungen bei Managern lassen sich am klarsten an einem Indikator erkennen: Es fehlt persönlicher Handlungs- oder Entscheidungsspielraum. Dies löst Hilflosigkeit, Lähmung und eine innere Blockade aus.

Interessant ist, dass die Gesprächspartner selten in der Ohnmachtsbeschreibung stecken bleiben. Bei Machthabern scheint ein starker innerer Wille vorhanden, Ohnmacht nur als vorübergehend zu betrachten und möglichst schnell aus diesen Konstellationen herauszukommen. Es schien den Gesprächspartnern physisch beinahe unangenehm, sich ausführlich mit eigenen Ohnmachtserfahrungen auseinander zu setzen, so als ob allein der Gedanke an frühere Ohnmachtserlebnisse zu neuer Schwächung und Ohnmacht führen könnte.

3. Ein blinder Fleck, der mit Macht verbunden ist, heißt Angst. Angst ist das fast noch besser gehütete Tabu im Zusammenhang mit Machtausübung. Die Angst ist der Schatten, der die Freude an der Macht verdunkeln kann und die Mächtigen im Stillen ebenso begleitet wie das Licht der Öffentlichkeit. Viele Befragte sprachen recht offen darüber und schilderten vor allem Versagensängste sowie die Angst vor gesellschaftlichem Statusverlust. Machtverlust wird oft wie ein Blitz aus heiterem Himmel oder als ein Damoklesschwert erlebt. Aufgrund der Unvorhersehbarkeit des Eintretens nistet sich Angst davor im Unterbewusstsein ein.

Im Bewusstsein bleibt konkret erlebte Angst. Sie bezog sich überwiegend auf schwierig zu meisternde Situationen im Zusammenhang mit Krisen, Verlusten, Fehlern, Reorganisationen, Mobbing und Schikanen. Häufig wurde der Begriff Angst vermieden und kreativ ausweichend umformuliert in »Verunsicherung, Zweifel, flaues Gefühl, Respekt vor einer Situation, Unsicherheitsmomente oder Sorge«. Daneben wurden aber auch ausdrucksstarke Begriffe gebraucht, die auf echtes persönliches Leiden hinwiesen, z.B. »schlaflose Nächte, Depression und Verzweiflung, die schlimmsten Stunden in meinem Beruf«.

Vier Behauptungen zur Macht
1. Viele Topshots unterliegen dem Wunschdenken, sie könnten ihr Unternehmen wirklich steuern. Aber sie sind nicht so mächtig, wie sie es gerne sein möchten. Sie erzeugen auf ihren Bühnen zwar Handlungsansprüche an Mitarbeiter verschiedenster Stufen und merken erst spät oder überhaupt nicht, dass auf anderen Bühnen des Unternehmens etwas anderes aufgeführt wird, als sie an ihren Topmeetings beschlossen haben.

Dieses Phänomen kann als Aquaplaning-Effekt3 bezeichnet werden: Die Menschen am Steuer haben beschlossen, wie die Welt aussehen soll, haben sich auf einen Kurs geeinigt, geben entsprechende Steuerbefehle und merken dann, dass das keine Auswirkungen auf den Kurs hat. Bildlich gesprochen: Es wird beschlossen, dass ein Stück mit einer bestimmten Grundidee aufgeführt werden soll. Diese Grundidee reicht man an die Schauspieler, sprich Mitarbeiter, weiter, die sich um die Aufführbarkeit kümmern mögen. Wenn dann unten etwas nicht richtig ankommt, kann dies oben als Folge der »Lehmschicht« zwischen Top- und mittlerem Management interpretiert werden.

2. Nach landläufiger Meinung nimmt die Macht mit dem hierarchischen Aufstieg zu. Das Gegenteil trifft vermutlich ebenso zu: Das Machtdefizit kann mit dem hierarchischen Aufstieg wachsen. Im Topmanagement nehmen die Probleme, die sich durch komplexe und wechselseitige Abhängigkeitsverhältnisse im personellen, betrieblichen, politisch-wirtschaftlichen und internationalen Umfeld ergeben, zu. Es kann geradezu als Ironie des Schicksals angesehen werden, dass Macht, Erfolg und Aufstieg Managern das Privileg verleihen, sich mit den schwierigsten Problemen auseinander setzen zu müssen.4 Diese komplexen Bündelungen sind nur begrenzt beherrschbar.

3. Während Männer auch für die Öffentlichkeit spürbar an ihrer Macht hängen, scheinen Frauen dem Phänomen des »Anklammerns« weniger zu erliegen. Fehlt ihnen eine Spur weniger die Vorstellungskraft, was sie mit Macht bewirken können? Das könnte einerseits daran liegen, dass sie viel häufiger die Auswirkungen von Macht erfahren, andererseits erlaubt unsere Kultur Frauen eher, Emotionen wie Schmerz, Enttäuschung, Angst zu zeigen. Treffen Managerinnen hier öffentlich den richtigen Ton, werden sie eher noch als menschlich gelobt, während Männer, insbesondere oberste Führungskräfte sich frühzeitig angewöhnen müssen, ihre Emotionen zu unterdrücken.

Wenn aber jemand - egal ob Mann oder Frau - aus eigener, zum Teil schmerzlicher Erfahrung weiß, wie es ist, am unteren Ende der Hierarchie zu stehen, dann vergisst die betreffende Person vermutlich nicht alles, wenn sie einmal in der oberen Hierarchie angelangt ist. Aber gewöhnlich sind es nicht Menschen mit Skrupeln, die an die Spitze gelangen; wenn doch, ist es eher ein Glücksfall.

4. In den Gesprächen ist der Eindruck entstanden, dass die Mächtigen »normal«, d.h. nicht außergewöhnlich5 sind, insbesondere wenn man die äußere Hülle, die Statussymbole, die Insignien der Macht ausblendet. Topmanager haben Stärken und Schwächen, Ängste und Befürchtungen wie alle Menschen. Zu etwas Besonderem werden Mächtige nur in unserer Wahrnehmung, die meist nicht durch persönliche Begegnungen, sondern durch schlecht überprüfbare Eindrücke aus den Massenmedien geprägt wird.

Die Sprache der Macht ist kriegerisch und kämpferisch
Die Bilder, derer sich Manager in der Reflexion über ihre Macht bedienen, entleihen sie gerne dem kämpferischen und kriegerischen Vokabular. »Geschäft ist wie Krieg« schreibt schon Walter Bagehot6. Wenn diese Bemerkung auch manchem übertrieben erscheint, finden sich in den Gesprächen doch zahlreiche Formulierungen, die an Kampf, Gewaltanwendung und sogar Krieg erinnern. Einige Originalzitate belegen, dass sich die Mächtigen der Wirtschaft oft auch in einem feindlichen Umfeld erleben, gegen das sie ankämpfen müssen:

»Ich erwarte von einem Chef, dass er hinsteht und zeigt, das ist mein Laden, das ist meine Verantwortung. Und nicht auf die Seite tritt, wenn die Bomben fallen, so dass sie die Leute direkt treffen.«

»Wenn der Chef dann sagt: So machen wir es, dann legen sie die Hände an die Hosennaht.«

»Wenn unten Krieg herrscht, kann man oben ungestört herrschen.«

»Robust sein, ruhig bleiben, wenn man direkt attackiert wird, wenn es Schläge in den Unterleib gibt«.

»Man darf sich ja keine Illusionen machen, dass nicht auch auf diesen Ebenen, oder vielleicht erst recht, gestoßen, gezerrt und gemobbt, politisiert und intrigiert wird. Ich möchte keine detaillierte Messung machen, wie viel produktive Zeit diese Topshots aufwenden, um auf ihrem Job möglichst lange zu bleiben. Wenn es drunter und drüber geht, was ja häufig vorkommt, sind es mehr als 50 Prozent. Dann kämpft ja nicht nur der Mächtige, sondern seine ganze Umgebung kämpft mit, die spüren das positiv oder negativ, die positionieren sich neu, die pflegen die Gerüchte.«

Wie stände es um die Machtausübung in Unternehmen, wenn diese Formulierungen nicht nur sprachliche Ausschmückungen, sondern auch Ausdruck des Denkens im Management wären? Der sprachlichen Gewöhnung an derartige Begriffe folgt manchmal die Gewöhnung an eine entsprechende Praxis. Oder vielleicht ist es auch umgekehrt: Die Sprache findet nur die passende Beschreibung für das, was in Unternehmen bereits real erlebt wird?

Die Sprache der Macht ist auch bildhaft und emotional
Macht und Ohnmacht lösen auch in der Wirtschaft Emotionen aus. Erlebte Macht weckt bei Menschen innere Bilder. Die Managersprache wird im persönlichen Gespräch lebhaft. Manchmal überraschte ein Wechsel von der eher analytischen Managersprache zu sehr bildhaften Formulierungen:

»In der obersten Führung, da mag man sich das Zahnweh nicht gönnen.«

»Die Angst, Macht zu verlieren haben wohl alle. Die Angst, wieder dort zu landen, woher man kam. Angstträume, dass man wieder Kühe melken müsste.«

»Manchmal muss ich schon mit der Hand in die Suppe hauen.«

»Kaum einer kann sich der Verlockung, dem Sirenengesang der Macht entziehen. Vielleicht ein Mönch; nicht einmal der, weil der wahrscheinlich auch Abt oder Küchenchef werden will. Das ist irgendwie sexy.«

»Die mächtigen Leute sind keine Schlafsäcke.«

»Das Hauptproblem ist, dass Du ›einsame Spitze‹ bist. Wirklich einsam an der Spitze.«

Die Körpersprache der Mächtigen verrät Insignien der Macht
Anlässlich des World Economic Forum 2003 in Davos fand im »Zischtigsclub« des Fernsehen DRS eine Diskussion zum Thema »Topmanager  ein Berufsstand in der Vertrauenskrise« statt. Teilnehmer waren hochkarätige Schweizer Manager und ein Bundesrat.7
Die Diskussion wurde im Hinblick auf Macht bildlich und sprachlich analysiert. Was fiel an dieser Diskussion als bemerkenswert und hintergründig auf?

1. Topmanager zelebrieren Rituale der Macht. Zusammengefaltete Hände, ruhiges Sprechen, nachdenkliche Blicke, gelassene Aufmerksamkeit (vor allem, wenn der Konkurrent spricht) gehören genauso dazu, wie faltenfreie Maßanzüge, dezente Seidenkrawatten, leicht gebräunte Haut und gepflegter Haarschnitt. Wer sich daran nicht hält, gehört schon sichtbar nicht zum Kreis der Mächtigen.

Folgt man Untersuchungen Häusels8 zur menschlichen Denkstruktur, die maßgeblich auch von drei limbischen Grundinstruktionen, der Dominanz, Stimulanz und Balance beeinflusst wird, so haben sogenannte Siegertypen eine überdurchschnittliche Dominanzausprägung. Dominanz zeigt sich emotional positiv in Zufriedenheit und Siegesgefühl, emotional negativ in Wut, Unruhe und Unzufriedenheit.
Die Dominanzinstruktion beeinflusst die Denkstrukturen aller Menschen nicht in gleicher Ausprägung. In der Wirkung auf Gefühle und Verhalten kann sie als Machtmotivation verstanden werden. Eine persönliche Machtmotivation hat, so Häusel, Studien zufolge einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Erfolgreiche Manager zeigen also eine höhere Dominanzinstruktion als der Normalbürger. Wir stellten uns die Frage, ob diese Dominanzinstruktion nicht auch im Körperverhalten für andere sichtbar wird?

2. Der Fernsehzuschauer hört nicht nur Worte, sondern sieht auch eine eindrückliche Selbstdarstellung der Manager. Was er kaum bemerkt, ist die Kameraeinstellung, den Filter vor dem Auge des Betrachters. Wenn Macht durch die schweigende Mehrheit legitimiert wird, tragen auch die Zuschauer unbewusst zum Machterhalt bei, indem sie den Mächtigen mehr Aufmerksamkeit widmen. Oder wie das Sprichwort sagt: Nichts ist so erfolgreich wie Erfolg.

Aufgrund dieser Überlegung wurde in der Zischtigs-Club-Diskussion analysiert, wie häufig die Teilnehmer als Zuhörer, d.h. nicht aktiv handelnd gezeigt wurden. Das Ergebnis kann nicht erstaunen: Daniel Vasella, den angesehensten9 und erfolgreichsten Schweizer Manager der Runde, zeigte die Kamera 25 Mal als Zuhörer, Mathis Cabiavaletta hingegen nur viermal. Auch so entsteht der Eindruck, dass ein Wirtschaftsführer wichtig ist, etwas »zu sagen hat«, auch wenn er nichts sagt.

Unterstellt man, dass diese Diskussion symptomatisch oder symbolisch für den Umgang der Mächtigen mit der Macht ist, kann man aus der Sicht und Rolle der Beteiligten folgende Regeln ableiten:

:: Der mächtigste Manager sitzt in der Mitte, erweckt den Eindruck von gelassener Nachdenklichkeit und Introspektion. Er zeigt ein entspanntes Lächeln, hält engen Blickkontakt zum Gesprächspartner. Er verspricht und verhaspelt sich nicht und strahlt ein Lebensgefühl aus, das besagt: »Im Moment kann mir keiner was.« Er genießt die Situation und kann es sich leisten, gelassen auf andere Voten einzugehen und diese zu kommentieren.

:: Der Manager, der bereits Machtverlust erlebt hat, versteift sein Rückgrat, spannt seine Mundwinkel an, spricht eher abgehackt, konzentriert sich auf gut einstudierte Gesten. Er blickt prüfend in die Runde und sammelt sich wieder, indem er seine Hände reibt oder aneinander festhält. Er fühlt sich insgesamt eher verlegen und unsicher, etwas in die Enge getrieben.

:: Der teilnehmende Politiker bleibt eher unauffällig, nimmt nicht den vollen Platz auf seinem Stuhl ein. Er wartet auf Gelegenheiten, sich einzuklinken und spürt, wie viel mehr Aufmerksamkeit der Moderator den Wirtschaftsmächtigen zukommen lässt. Es ist für ihn nicht einfach, seine Botschaften zu positionieren, ohne penetrant zu sein. Schließlich will er sich nachher nicht vorwerfen lassen, dass er ein politischer Moralapostel sei.

:: Der Moderator fühlt sich innerlich angespannt. Er befürchtet, seinen Platz in dieser kurzen Zeit nicht richtig nutzen zu können und sitzt auf der Stuhlkante »wie auf dem Sprung«. Wenn ihn die eher nebligen Antworten auf seine Fragen nervös machen, dann bohrt er ein wenig nach, muss aber aufpassen, dass er nicht zu provokativ ist und die Herren brüskiert. Wo er vereinzelt mit zu kritischen Fragen nachhakt, kann er mit geschickter Formulierung Ausgleich schaffen. Es ist wichtig für ihn, dass niemand persönlich angegriffen reagiert.

Wenn sich der Diskussionsinhalt an diese Befindlichkeit anpasst, ist nachvollziehbar, was die Zuschauer präsentiert bekommen: Insgesamt bedient sich eine öffentliche Diskussion um Macht wie diese Fernsehdiskussion von allen Seiten einer Vernebelungssprache. Es wird gegen den Shareholder Value gewettert, auch wenn einige Teilnehmer noch vor kurzer Zeit zu dessen prononcierten Vertretern gehörten. Es gipfelt in ethisch unumstrittenen Allgemeinaussagen wie beispielsweise: »Wer Ungutes tut, muss bestraft werden.« Genauso interessant ist die Feststellung »in gewissen Unternehmen haben falsche Personen den Weg zur Spitze gefunden.« Diese Aussage hat kaum Inhalt, kann aber suggerieren, dass es falsche und richtige Personen per se gibt, dass der Weg zur Spitze gefunden und nicht aktiv gesucht wird und dass sie selber selbstverständlich nicht zu diesen falschen Personen gehören. Versagen im Topmanagement wäre nach dieser Logik eher ein Betriebsunfall.

Die zwei Gesichter der Macht
Einfluss auf andere Menschen zu haben, wird von Managern durchaus zugegeben, doch über andere Macht ausüben zu wollen, zeugt für viele von verwerflicher Einstellung. Deshalb wird Macht in Wirtschaft und Politik in der öffentlichen Diskussion so oft mit den Begriffen Ohnmacht, Machtlosigkeit und Machtmissbrauch assoziiert.

Wie die Beispiele der letzten Jahre zeigen, ist auch die Wirtschaft nicht vor Machtmissbrauch gefeit. Dennoch hat gerade hier Machtausübung auch eine wertvolle Seite. Ohne Macht lässt sich in Unternehmen nichts verändern, neu gestalten oder mobilisieren. Ohne sie können auch kritische Situationen nicht überwunden werden.

Macht in konstruktivem Sinne entfaltet eine gestaltende, aufbauende Kraft. Vielleicht eignet sich Macht, weil sie im Wirtschaftsleben so allgegenwärtig ist, längerfristig schlecht zum beständigen Tabu im Wirtschaftsleben. Konstruktive Entwicklungen passieren gerade hier immer nur durch mehr Transparenz, wie sie z.B. durch Liberalisierung, Globalisierung und seriösen investigativen Journalismus erzwungen wird.

»Wenn sich Wirtschaftsführer zu dieser Normalität bekennen könnten, würden Machtthemen vermutlich besprechbarer.« So könnte ein neuer Umgang mit der Macht vielen Unternehmen nicht nur zu neuen ökonomischen Erfolgen, sondern auch zu einer verbesserten Glaubwürdigkeit in der Öffentlichkeit verhelfen.  

 

1 Zitiert nach Pfeffer, Jeffrey: Das letzte Tabu: Macht, in: Harvard Businessmanager 4/1992
2 Hoffmann, Walter K.H.: Macht im Management, 2003
In diesem Buch äußern sich 41 Mächtige der Wirtschaft aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, davon 24 aus dem obersten Management.
Siehe auch Hoffmann, Walter K.H.: Die Kehrseite der Macht, in: IO new management, Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, Nr.9/2004
3 Vgl. Schmid, B., Hipp, J.: Macht und Ohnmacht in Dilemmasituationen, Studienschriften des Instituts für systemische Beratung Nr. 24, 1968
4 Siehe auch Kotter, J.P: Überzeugen und Durchsetzen. Macht und Einfluss in Organisationen, 1987
5 »Ich habe die Wirtschaft und die Politik dieses Landes auf eine besondere, fast schon intime und zugleich öfentliche Weise kennengelernt. ... Mit der Expo kam ich den Zentren der Macht näher. Da habe ich viel gelernt. Wer sitzt in diesem Zentrum der Macht? Viele kleine graue Götter. Wenig grosse.«, Martin Heller, künstlerischer Leiter der Expo 02, zitiert in: Das Magazin, Nr. 11, 2002, S. 26.
6 Bagehot, Walter: The English Constitution
7 Zischtigs-Club extra vom 28. Januar 2003 moderiert von Otto. C. Honegger. Teilnehmer waren Michael Ringier, Präsident des Verwaltungsrats des Ringier-Konzerns; Mathis Cabiallavetta, Ex-VR-Präsident UBS und seit 2000 Vice Chairman Marsh&McLennan Companies; Josef Ackermann, Vorstandssprecher Deutsche Bank; Daniel Vasella, Konzernchef Novartis und Bundesrat Joseph Deiss.
8 Häusel, Hans-Georg: Limbic Success, 2002
9 Laut einer Umfrage der Beratungsgesellschaft PricwaterhouseCoopers (PwC), vgl. NZZ vom 12. Mai 2003, S. 27