ukunftsfähigkeit ist das Ergebnis guter Unternehmensführung. Und wenn es gut geht, von Generation zu Generation. Sie bedingt den Einklang von Ökonomie und Ökologie. Gute Unternehmensführung ist so betrachtet wie ein gesamthaftes Kunstwerk. Dieses in der Einzigartigkeit eines Unternehmens dauerhaft zu verwirklichen, ist die Kernaufgabe seines Managements, der tiefere Sinn langfristigen Erfolgs. Doch in unserer globalisierten Wirtschaft gehen beide Pole scheinbar unaufhaltsam auseinander. Traditionelle, einer Finanzperspektive folgende Strategien führen uns in die falsche Richtung, mit Konsequenzen in allen Lebensbereichen.

Wenn in dem Kontext von Nachhaltigkeit gesprochen wird, so geschieht dies im Allgemeinen im Modell des sogenannten Dreiecks von »Ökonomie, Soziales und Ökologie«. Aber fortschreitende Nicht-Nachhaltigkeiten sind eine Realität. Das »ökonomische Prinzip« erscheint omnipotent. Das Unbehagen darüber ist allerorten spürbar, die Ambivalenzen sind täglich präsent (siehe u.a. den Appell der Kirchen oder die Studie einer Expertenkommission zum EEG⁄Klimaschutz). Die Gefahren wachsen außen und innen: Auch am Betriebsklima lässt sich Zukunftsfähigkeit ablesen. Mitarbeiter sehen das Verhalten ihrer Führungen immer kritischer (Misstrauen, innere Kündigung, Ängste, Burnout u.a.). Alles das lastet auf der Zukunft und belastet Bilanzen schon längst. Immer neue Überraschungen (Disruptionen) sind zwangsläufig.

Wie sicher kann eine Führung selbst sein, dass nicht ein Ereignis eintritt, das sie um den Schlaf bringen könnte? Jedermann weiß, ein »Weiter so« trifft Unternehmen ins Mark ihrer eigenen Existenz. Ersichtlich ist, nur partielle, isolierte Optimierungen, seien dies grüne oder soziale Engagements, technische oder organisatorische Fortschritte zum Klimaschutz, ökonomische Nützlichkeiten, »green washing« o.a. greifen zu kurz. Ständig neue Prognosen zeichnen ein gesamthaft immer schlechteres Bild. Das verändert die Regeln der Zukunft und den Charakter des Strebens nach Unternehmenserhalt, Leadership und Ansehen. So plausibel es ist, die Richtung zu ändern, so kompliziert erscheint dies in der Praxis. Oder doch nicht?

So muss ein wirklich »fundamentaler« Wandel, die Suche des »Missing Links« in die Zukunft tiefer gehen und weiter reichen: Eine solche Veränderung betrifft das ökonomische Verhaltensprinzip selbst. Konkret stellt sie sich mit der Frage nach den Grundfesten des Zukunftshauses, nach der Ursächlichkeit einer im ganzen Sinne nachhaltig verträglichen gegenüber einer, wie wir es erleben, nicht verträglichen Zukunft:

:: Wo entsteht die Motorik für unternehmerische Existenz und Entwicklung?
:: Wo entscheidet sich, ob ein Unternehmen lebt oder stirbt?
:: Woran macht sich fest, dass die Zukunft wird, wie wir sie wollen?

Diese Antworten lassen sich nicht delegieren und nicht von außen fremd importieren bzw. regulieren. Wenn in der Strategie und Führung die Fäden zusammen laufen und damit der Sinn einer Strategie die Sicherung der Lebens- und Überlebensfähigkeit ist, liegt auch hier der Stein der Lösung. Jedes Unternehmen ist dabei ein Talentschuppen für eine Entwicklung in dieser Perspektive. Und die Energien dafür lassen sich jeden Tag aktivieren. Sie müssen »nur« auch zur Entfaltung kommen. Das heißt, indem ein Unternehmer und sein Team sich die Grundlagen ihrer gemeinsamen Existenz und Gestaltung (immer wieder) zurecht rücken. Wie bei jedem Beginn braucht es einen Impuls, um den wichtigen ersten Schritt zu tun. Ist dies nicht die Neugierde, die als Erstes fasziniert? Ist es nicht die Aussicht auf Besseres, die Option, Risiken, konkret Existenzfallen gegen Chancen, Nachteile gegen neue Vorteile (Werte) zu tauschen?

Geht es um Veränderung, hat dies immer zuerst mit unserer Einstellung zu tun, der Art und Weise der Wahrnehmung der Lebenswirklichkeit. Alles beginnt mit diesem Kompass. Allein wie dies in der Praxis geschieht und erfahren wird, bestimmt, wie die Zukunft wird. Daher ist Strategie und Strategie nicht dasselbe. Zu erinnern sei nur an die 18 Prozent-Rendite-Strategie des vormaligen Deutsche Bank-Chefs Ackermann, um bald ins Gegenteil zu kippen. Wie glaubhaft ist es, dass man Zukunftsfähigkeit erst jetzt anders definiert als mit »Geld« und »Größe«?

Wer dauerhaft bestehen will, kann dies nur mit der richtigen Strategie. Sie ist immer mensch-basiert, sozial und kreativ. So ist auch Antrieb und Antrieb nicht dasselbe. Wie kommen WOLLEN und TUN zusammen? Aus allen Projekten wissen wir: Jedes Unternehmen strebt nach Erhalt und Kontinuität. Nachhaltigkeit ist ein immanentes, tief verankertes Motiv. Ihre Werte bestimmen sich in den Grundlagen des unternehmerischen Hauses! Und dieses Haus ist ein Organismus, keine Maschine. Der Impuls, seine Energien zu entfalten, ist so schöpferisch und einzigartig wie ehedem. Wo, wenn nicht durch gemeinsame Arbeit an der Zukunft ist das greifbarer, verschmelzen Menschen, Strategie und Führung zur Synergie und Kraft weit tragender Bewegungen? Hier schlägt das Herz der Unternehmenszukunft.

Eine Strategie, die am »Urgrund« eigener Existenz ansetzt, weckt gegenseitige Sinn- und Nutzstiftung. Mit dem gemeinschaftlichen Blick auf die Fragen der Lebens- und Überlebensfähigkeit definiert sie Unternehmenserfolg nicht in Ausschnitten einer Wirklichkeit, vielmehr in der Synergie von Ökonomie, Teilhabe, sozialer Akzeptanz und Ökologie. So vermeidet sie Egoismen, Inseln und Brüche von Grund auf – nach innen und außen. Sie generiert Zukunft von Ursache hin zu Wirkung. Das Leitbild der Partizipation bestimmt damit das Denken und Handeln aller. Wir wissen um das Phänomen, dass es gerade diese besonderen Momente sind, die den Quantensprung zur Veränderung auslösen. Echte Inspiration für Neues ist dann eine logische Folge. Dieses Erleben ist der Schlüssel für Innovationen, betrachtet über die gesamte Prozesslandkarte der Unternehmensentwicklung (»Missing Link« und »Tipping Point«). Damit verliert das »ökonomische Prinzip« seine »Last«, um in einer neuen Symbiose einzigartiger Werte aufzugehen. So lässt sich diese Dimension einer verhaltensbiologischen Innovation in die Botschaft an Unternehmer, Manager, Wirtschaftsförderer usf. kleiden: Schaffen Sie einen Rahmen und Raum für diese »i«-Impulse: Integration, Imagination, Interfusion usf. Diese Zukunftstreiber kommen vor technischen Innovationen, IT und Investition. Sie lösen diese aus und geben ihnen Maß und Richtung in allen Feldern des Geschäftsmodells. Im System einer integrierten Lernkultur sind sie eine ständige, energetische Quelle für Erneuerung usf. Mit anderen Worten: »Wo immer der Mensch betroffen ist, ist der Trend kein Schicksal«.¹