er Leistungsdruck auf die Unternehmensführer von heute ist enorm. Investoren und Shareholder erwarten nie endendes Wachstum, und das oft im zweistelligen Bereich. Die Strategien der Manager, die dieses Wachstum herbeiführen sollen, leiden oft an einem Manko: Sie gehen von scheinbar unantastbaren »Rahmenbedingungen« und »Marktgesetzen« aus, die unausgesprochen respektiert werden. Nicht viele Unternehmensführer wagen radikaleres Denken und stellen diese Limitierung in Frage.

Spitzenpositionen im Markt erringt jedoch nur, wer die Spielregeln der Branche bricht. Nur so können Wettbewerbsvorteile und offensives Wachstum erreicht werden. Einen Durchbruch schafft, wer die Gesetze des Marktes bricht, verändert und neu erfindet. So wie Apple mit seinem iPod die Musikbranche und Ryanair als erster Billigflieger das Airlinegeschäft völlig auf den Kopf gestellt haben, sind es die Rebellen und Quertreiber, die die Nase vorne haben werden. Wie aber macht man das?

Zum Regelbrecher zu werden ist eine Herausforderung, denn die Schwierigkeit beginnt schon dort, die Spielregeln zu erkennen. Die Gesetze des Marktes sind reichlich abstrakt, sie sind nirgendwo niedergeschrieben und man kann sie nicht einfach nachschlagen. Wie aber bricht man Regeln, wenn man sie nicht einmal »zu fassen« bekommt? Die geheimnisvollen Spielregeln werfen also eine Reihe von Fragen auf, über die man sich klar werden muss: Was exakt sind die Spielregeln und wie regeln sie den Wettbewerb? Wie wirken sie auf Markterfolg oder Misserfolg? Was bedeutet es, aus den Spielregeln des Marktes auszubrechen?

Die beiden Unternehmensberater Andreas Buchholz und Wolfram Wördemann stellen in ihrem Buch Spielstrategien im Business ein Denkmodell vor, mit dem Führungskräfte ihre Chancen ausloten können, zum Regelbrecher und -macher zu werden. Mit der so genannten Spielstrategie sei es möglich, aus dem Schablonendenken auszubrechen und die Regeln des Marktes zum eigenen Vorteil neu zu definieren. Die Karten werden so neu gemischt: der vermeintlich Stärkere in der Branche findet sich bei geänderten Spielregeln schnell in der schwächeren Position wieder.

Wie lauten nun die vier Spielstrategien?
:: »neue Maßstäbe setzen«: Die meisten Marktteilnehmer nehmen die etablierten Qualitäts-Maßstäbe in einem Markt als gegeben hin, respektieren sie als unverrückbare Rahmenbedingungen. Der Spielmacher hingegen stellt neue Kriterien und Maßstäbe auf, an denen er selbst, aber auch seine Wettbewerber, in Zukunft gemessen werden soll.
:: »Strukturen verändern«: Die meisten Unternehmen orientieren sich an den in einem Markt gegebenen Strukturen, die bestehenden Teilmärkte und Segmente werden nicht in Frage gestellt. Außergewöhnliche Wachstumschancen ergeben sich aber oft dort, wo aus gewachsenen Strukturen ausgebrochen und neue eingeführt werden.
:: »die Rollen neu verteilen«: Digitale gegen analoge Kameras, Erdgas gegen Öl – solche Rollenspiele bestimmen der Wettbewerb. Der Spielmacher geht gegen bestehende Rollenverteilungen vor, indem er neue Rollen definiert und verteilt. Dabei wird er sich selbst stets die Siegerrolle zuweisen.
:: »das Spiel neu erfinden«: Der Spielmacher entwickelt Innovationen, indem er die traditionell überlieferte Idee seiner Produktkategorie neu denkt.

Sind diese Ratschläge wirklich so neu? Nein. Das alles haben auch andere schon vor Buchholz und Wördemann vorgeschlagen. Dass die Autoren aber nicht nur ihre Rezepte als neu und bahnbrechend hinstellen, sondern gleich auch noch so tun, als ob die Erkenntnis des Regelbrechens als Erfolgsrezept revolutionär wäre, wiegt schwer. Unzählige Bücher befassen sich mit Regelbrechern und Querdenkern und wie Unternehmen unkonventionelle Ideen in Erfolge umgesetzt haben.

Sieht man über diese Ambition, ein noch nie da gewesenes Konzept vorgelegt zu haben, hinweg, ist als positiv anzumerken, auf welche Art und Weise Buchholz und Wördemann traditionelle Denkschemata in Frage stellen und Außenseitern eine Plattform bieten. Das Buch ist sehr anschaulich geschrieben und wartet mit einer Vielzahl von Fallbeispielen auf, die zeigen, dass das Modell sowohl für kleine und mittelständische als auch für globale Konzerne, sowohl für regionale Nischenmärkte als auch für globale Massenmärkte anwendbar ist. Und nicht zuletzt gibt das Buch ausreichend Anstöße, selbst auch immer wieder einmal Althergebrachtes zu hinterfragen und eingefahrene Routinen zu ändern.