iele Unternehmen versuchen mit Anreizsystemen ihren Mitarbeitern Höchstleistungen abzufordern. Sie installieren Bonusregelungen und glauben durch das »Karotten-vor-Nasen-System« Mitarbeiter anzuspornen. Solche »Führungspraktiken« basieren auf dem Glauben vieler Manager, ihre Mitarbeiter seien von Natur aus nicht motiviert. Derartige Anreizsysteme funktionieren zwar anfangs meist ganz gut, aber nach einiger Zeit ersticken sie jegliche ursprünglich vorhandene Motivation. Der Manager fühlt sich bestätigt: Mitarbeiter müssen motiviert werden.
Auch glauben Manager, Mitarbeiter seien führungsbedürftig. Sie geben Anweisungen und kontrollieren die Ausführung der Aufgaben. Natürlich machen Mitarbeiter in so einem Umfeld ihren Job – was bleibt ihnen auch übrig? Und wieder: der Manager fühlt sich bestätigt.

Was bei dieser Führungsmethode oft übersehen wird, ist, dass jegliche Eigeninitiative eingestellt wird, da ja auch kaum Raum dafür ist. Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift, vermeiden Risiken und entsprechend werden auch die Ergebnisse ausfallen: im besten Fall mittelmäßig. Denn um heute im Wettbewerb bestehen zu können, dürfen Unternehmen es sich nicht mehr leisten, auf die Kreativität, Selbstmotivation, Intelligenz und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu verzichten. In der Wirtschaft, wie wir sie kennen, ist aber kaum Platz dafür.

Niels Pfläging plädiert in seinem Buch Die 12 neuen Gesetze der Führung dafür, das herkömmliche Management zu überwinden. Unsere Managementpraxis beruht immer noch auf den Erkenntnissen der Herren Taylor, Ford und Sloan, während sich die Umweltbedingungen komplett verändert haben. Die Welt ist komplex, dreht sich schnell und die Zukunft ist nicht mehr vorhersehbar. Es bedarf daher neuer Wege zum Erfolg. Auch eine Weiterentwicklung der herkömmlichen Managementmethoden führt laut Pfläging nicht mehr weiter – es bleibt nur ein Weg: die Abschaffung des Managements!

Unternehmen von heute müssten die Ressourcen der Mitarbeiter, ihre Talente und Fähigkeiten stärker nutzen, damit die Floskel »Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital« endlich Wirklichkeit werde. In Pflägings Idealvorstellung von Führung bleiben Handlungsfreiheit, Selbstverantwortung, Transparenz, Ergebniskultur und Teamwork keine Lippenbekenntnisse, sondern sind die Regel. Sein Konzept bedeutet die Abkehr von Machtzentralen, die Abschaffung von lähmender Hierarchie und eine konsequente Verlagerung von Entscheidungen an dezentrale Stellen, an die Orte, wo die Geschäfte gemacht werden.

Niels Pfläging greift viele Ideen seines Beyond Budgeting-Ansatzes aus früheren Büchern auf und entwickelt sie weiter: In Die 12 neuen Gesetze der Führung geht es ihm ganz wesentlich um ein neues Verständnis von Führung, das den neuen Anforderungen der Wissensgesellschaft gerecht wird. Unternehmen sollten heute geistesgegenwärtig, auf alle Eventualitäten vorbereitet sein. Detaillierte Pläne werden heute doch nur von der Realität eingeholt ehe man sie umsetzen kann.

Hierarchie und Machtbeziehungen gehören für Niels Pfläging in die Mottenkiste. Wer Erfolg haben will, muss seinen Mitarbeitern Handlungsfreiheit verschaffen, andernfalls ernte man lediglich Bürokratie, Erstarrung und innere Kündigung. Führung bedeutet heute nicht, Anweisungen zu geben und Vorschriften zu machen, sondern Sinn zu stiften. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern die Freiheit und den Raum zum Handeln gewähren und ihnen ermöglichen, selbstverantwortlich zu denken und unternehmerisch zu handeln. Dabei muss sich das Unternehmen immer an Kunden und nicht an der internen Hierarchie orientieren: der Kunde gibt vor, was getan werden soll und der Mitarbeiter entscheidet, wie es getan wird. Diese Orientierung am Kunden schafft heute die gemeinsame Ausrichtung im Unternehmen.

Auch prangert Niels Pfläging zentralistische Strukturen mit zergliederter Verantwortung an. Die funktional zerteilten Pyramiden, wie sie in den meisten Unternehmen heute vorherrschen, haben keine Chance mehr im Wettbewerb mit den dezentralen Netzwerken. Funktionen, so Pfläging, erfüllen lediglich einen Zweck für die Hierarchie, nicht aber für die Arbeitsorganisation. Man stelle sich ein Ein-Personen-Unternehmen vor, das in Funktionen gegliedert ist: eine solche Organisation der Arbeit wäre wenig sinnvoll! Es ist paradox, dass wir anfangen, Arbeitsprozesse zu zerschneiden, Organigramme zu zeichnen und alles in Form von kleinen Kästchen zu organisieren, sobald das Unternehmen wächst. Es wäre viel sinnvoller, nicht Funktionen, sondern Zellen zu definieren, in denen sich die Teams einzig und allein am Markt ausrichten.

Pfläging rechnet auch mit dem Maximierungswahn unserer Zeit ab und plädiert dafür, neu über Erfolg nachzudenken. Die meisten Unternehmen laufen heute völlig absurden Zielgrößen hinterher: Größe hat ihren Preis und muss teuer erkauft werden; die profitabelsten Unternehmen sind oft nicht groß. Wachstum ist kein Ziel, sondern in manchen Situationen sinnvoll – in anderen aber auch nicht.

Niels Pfläging stellt in seinem Buch eine erfrischend neue Sichtweise von Unternehmensführung dar. Zwar fehlen konkrete Hinweise zur Umsetzung in die Unternehmenspraxis, aber dies wohl aus gutem Grunde: Die Zeit der Patentrezepte ist ebenso vorbei wie jene des Pläne ausheckenden Managements. Es gibt keine Alternative mehr zu unternehmensindividuellen Lösungen. Die 12 neuen Gesetze der Führung gibt Denkanstöße, lädt zum Nachdenken ein über längst für selbstverständlich gehaltene Managementpraktiken und macht Mut, völlig neue Wege der Unternehmensführung zu beschreiten.